בלוג מצוינות בעסקים

מי שמשנה את המציאות הם האנשים, התנאים, הטכנולוגיה — ובעיקר ההחלטות שאנחנו כן או לא מקבלים. במאמר הזה אעמיק ברעיון הזה, ואשזור בו תובנות של מנהיגים, פילוסופים ואנשי עסקים שעסקו בשאלת הזמן והפעולה.

היה לי עובד שידע לעשות הכל. הוא גם היה חבר שלי, אבל הוא עשה רק את מה שהוא רצה. שם אותי באתגר פעם אחרי פעם. כמובן שהעובדים האחרים ראו. אז איך נהגתי?

ברוב הארגונים, שירות לקוחות עדיין נתפס כתגובה: לקוח נתקל בבעיה ← הלקוח מתקשר ← הארגון מגיב ומנסה לפתור. עד הפנייה הבאה. זהו שירות מגיב. הוא לא בהכרח גרוע, אבל הוא תמיד מאוחר. הוא מטפל בסימפטום, לא במקור.

כל תלונה של לקוח מייצגת הרבה מאוד לקוחות שנפגעו ולא התלוננו, בסרטון אסביר איך נוכל להחזיר אלינו את אותם לקוחות מאוכזבים ואפילו להפוך אותם לשגרירים של המותג.

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. אבל יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה. זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת. הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.

היום נדבר על ניהול נכון של המלאי, מהמרלוג, המחסן, אל החנויות שהם חלק מאותה חברה. איך עובדת כל שרשרת האספקה הזאת, איך אנחנו מנהלים נכון את המלאי ולמי זה חשוב.

בעולם העסקי, נחישות היא לא רק תכונה רצויה – היא תנאי הכרחי להצלחה. פעמים רבות, הזדמנויות גדולות נראות בתחילה כבלתי אפשריות או ככאלה שאיש לא העז לגעת בהן. אך דווקא שם, במקומות שבהם אחרים מהססים, נפתחת הדרך למי שמוכן להאמין בפתרון שלו וללכת איתו עד הסוף.

היום נדבר על השאלה המעניינת, מדוע חברות עובדות בלי יעדים? זה לא הגיוני, אבל זה קורה, וזה קורה בהרבה חברות.

במערכות יחסים עסקיות אנחנו רגילים להיזהר, לא לפגוע, לא לערער, לא “להכביד”. אבל דווקא כאן נמצא הפרדוקס: פעמים רבות מה שמציל את היחסים העסקיים הוא בדיוק מה שאנחנו הכי מפחדים להגיד.פידבק שלילי — כשהוא מדויק, בזמן, ובניסוח נכון — הוא לא ביקורת. 

היום נדבר על איך לגייס את האנשים הנכונים על פי ג'ים קולינס, שכתב את הספר גלגל התנופה מטוב למצוין. אולי זה יראה לכם אידיאלי מדי אבל כדאי להקשיב, הוא למד את זה מהחברות המצטיינות בעולם, ובואו נראה מה הוא מציע לנו.

בעולם העסקי, נחישות היא לא רק תכונה רצויה – היא תנאי הכרחי להצלחה. פעמים רבות, הזדמנויות גדולות נראות בתחילה כבלתי אפשריות או ככאלה שאיש לא העז לגעת בהן. אך דווקא שם, במקומות שבהם אחרים מהססים, נפתחת הדרך למי שמוכן להאמין בפתרון שלו וללכת איתו עד הסוף.

הייתה לי שיחה כמנטור למנהל בחברה מסוימת. הוא אמר לי "יש עובדים כאלה ועובדים כאלה, כאלה שאכפת להם וכאלה שלא אכפת להם ולא יעזור כלום". האמנם? האם זה תלוי רק בעובד? אולי גם בנו?

עזיבה של עובד אינה מתרחשת ביום אחד. גם כשהדבר נראה "פתאומי", כמעט תמיד קדמו לכך שבועות או חודשים של שינויים קטנים - התנהגותיים, רגשיים ותעסוקתיים - שהארגון לא פירש בזמן.

היום נדבר על ניהול החומרים במפעלים יצרניים, בשיטת המשיכה ובשיטת הדחיפה. אסביר מה ההבדלים בין השיטות, מה היתרונות והחסרונות בכל שיטה ומה ההמלצה שלי.

הטמעת חזון חדש אינה מסתיימת בהצגת רעיון. היא מתחילה ביכולת לשכנע אחרים להצטרף לדרך, להתמודד עם ההתנגדויות, ולבנות פתרונות שמחזקים את הרעיון עד שהוא הופך למציאות.

היום נדבר על סוגי מנהלים גרועים ועל דרכי ההתמודדות המומלצות.

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

היום נדבר על עיקרון ההובלה, הובלה במובן של מנהיגות, של חברה, ועד כמה הוא חשוב להצלחה של החברה.

מקובל לחשוב שסוף תהליך המכירה מסמן את "הניצחון" – הלקוח שילם, אנחנו סיפקנו – והעניין הסתיים. אך האמת היא שדווקא מה שקורה אחרי המכירה הופך להיות קריטי: לא רק לשימור הלקוח אלא גם לצמיחה ארגונית ממוקדת ומבוססת יחסים.

היום נדבר על תרבות ארגונית חיובית. מה זה? מה הסיסמה הזאת אומרת לנו? למה זה חשוב, ואיך עושים את זה ואיך זה יעזור לכם, לכל חברה?

בגיל 58, אחרי ששלחתי מעל 1500 קורות חיים ללא תגובה אחת, הבנתי שהשוק אינו מחפש אותי עוד. אך במקום להישבר, בחרתי להמציא את עצמי מחדש. התחושה הראשונית הייתה קשה אך דווקא מתוך המשבר צמחה ההבנה: אם אני רוצה להמשיך לעבוד, עליי לשנות את נקודת המבט.

כל אדם רוצה שיקשיבו לו, להיות בעל ערך. אבל מה המשמעות של הקשבה בעסקים?

כשארגון שואף לצמוח, ללמוד, ולבנות מערכת יחסים עמוקה עם לקוחות ועובדים כאחד, עולה השאלה: האם תרבות בה יש “גיבור” שמציל את המצב, היא באמת יתרון או דווקא מכשול סמוי?

כאשר מנהל מאציל אחריות, איך זה משפיע עליו? איך זה משפיע על מי שקיבל את האחריות? ומה ההשפעה על החברה כולה?

קל להגיד "תהיו אמיצים", אבל המציאות מורכבת יותר. האם אומץ הוא תכונה מולדת, או יכולת נרכשת?

אנחנו אנשים אחראים. בין אם אנחנו מנהלים או לא, יש לנו אחריות. אז למה צריך לבקר אותנו? הבקרה שומרת עלינו, בסרטון אפרט על חשיבותה של הבקרה.

בארגונים רבים נדמה כי הלמידה מתרחשת מחוץ לעבודה השוטפת. אך מה אם נוכל להפוך את הלמידה לחלק אינטגרלי מהעבודה עצמה? מה אם הצוות לא ימתין לסיום המשימה כדי ללמוד, אלא ילמד תוך כדי ביצוע, ברגע אמת?

אני תמיד מדבר על הצורך ליצור מוטיבציה, לשתף את העובדים, שקיפות. איך כל זה מתקשר למשמעת?

אינטואיציה, יושרה ואמינות הם לא סיסמאות – הם כלים יומיומיים. הם עוזרים לנו לנווט, להחליט, ולבנות מערכות יחסים שמחזיקות לאורך זמן. כל פגם באחת מהן עשוי לגרום נזק בלתי הפיך לכל מנהל.

ברור שבלי מכירות לא יהיה כסף, לכן מאוד חשוב שנמדוד את המכירות, אבל באיזו תדירות?