בלוג מצוינות בעסקים

השלב הראשון: הגדרת תפקיד. רגע, מה הקשקוש הזה? הגדרת תפקיד של מנהל? הוא יודע שהוא מנהל את המחלקה, האגף, המפעל, המחסן או החברה. הכל עובד, מדוע להפריע? אז זהו, שלא. במקרים רבים מדי אין למנהל יעדים ואין תאום ציפיות בינו ובין המנהל שלו.

בכל קהילה או ארגון יש תרבות ארגונית, היא תוצאה של הערכים שישנם באותו מקום. הערכים האלה והתרבות הזאת נקבעים על ידי ההנהלה או כוחות דומיננטיים אחרים בחברה. בסרטון אסביר איך כדאי לקבוע את הערכים המנחים וכך ליצור תרבות ארגונית המתאימה לארגון.

מה זה תעשייה 4.0? ומה אנחנו יכולים ללמוד מזה? התשובות בסרטון.

פרמיה היא דבר רע, לכולם, גם אם תקראו לזה בונוס. כל תגמול שממוקד במשתנה אחד או במעט משתנים כמו תפוקה או כל דבר אחר, יומית, שבועית, חודשית או אפילו רבעונית הוא דבר רע. מדוע? בסרטון אסביר למה זה מזיק גם לעובדים וגם למעסיק.

בשבוע שעבר ראינו שהכישור שהמנהלים גם בהייטק וגם בתעשייה רוצים לחזק במקום הראשון הוא "יכולת לעבוד עם בינה מלאכותית". בפועל עבודה עם AI. הבנות שלי בתיכון עובדות יותר עם הבינה המלאכותית ממה שאני פוגש בחברות. שאלתי את ד"ר בנימין גוזלן מומחה לבינה מלאכותית, על מה הוא ממליץ ומהם הדגשים החשובים.

בחלק הראשון התייחסתי לממצאים בסקר בנושא אילו כישורים המנהלים מחפשים אצל העובדים. וסתירות מהותיות בין מה שהמנהלים מצהירים ודרך פעולתם בפועל. הפעם אני מתייחס לכישורים שהמנהלים מעוניינים לחזק אצל עצמם. ובהשוואה בין מה שהמנהלים מבקשים לחזק אצלם ובין מה שהם מחפשים אצל העובדים.

בפוסט זה אבחן את ההשפעות המרכזיות של AI על עבודתם של מנהלים, אדון באתגרים העומדים בפני ארגונים בהטמעת הטכנולוגיה, ואביא דוגמאות קונקרטיות לשימוש מוצלח ב-AI בארגונים.

השבוע פורסם מדד הכישורים של TheMarker ואפקה. המדד השנתי נועד להתחקות אחר הכישורים הרכים הדרושים במשק הישראלי, לאור השינויים שחלים בו מבית ובמחוץ. אני אציג כמה מהתובנות שעלו בסקר, מה חושבות על כך שלש מנהלות מובילות בתחום של משאבי אנוש וגיוס והשמה. ואילו פערים אני מוצא בין מה שהמנהלים חושבים ואומרים ובין התנהגותם בפועל.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

מספרים שכשהציעו ללוי אשכול, כשהיה ראש הממשלה, לעבור לשבוע עבודה של חמישה ימים, הוא הסתכל בפליאה ושאל: להתחיל בחמישה ימים? מה קרה לכם? בואו נתחיל ביום אחד, יומיים, שלושה... לאט, לאט... האם אתם זוכרים שפעם עבדו 6 ימים בשבוע?

בחברת נוה ים נהגו לתת לעובדים בונוס רבעוני. הבונוס היה מותנה בעמידה ביעדים בכמה משתנים. העובדים היו רגילים לקבל את הבונוס התקופתי וציפו לו. מנהלי המחלקות שעבדו בצמוד לעובדים, הכירו את הציפיה של העובדים וחששו ממצב בו העובדים לא יקבלו את הבונוס בשל אי עמידה ביעדים. לכן הדיווחים בנושא העמידה ביעדים לא היו מדויקים והמנהלים היו חלק מעיגול הפינות.

הנושא של תגמול העובדים הוא אחד הנושאים הכי נפוצים בבלוג וכבר התייחסתי אליו בכמה עשרות מאמרים. בכל פעם בהקשר אחר ומנקודת מבט שונה וכך אעשה גם הפעם. תגמול העובדים מתפרש על שורה של נושאים כמו שכר, בונוסים, הצעות ייעול, הצטיינות מקומית. התגמול אינו בהכרח כספי. יש עוד דרכים חשובות לתגמל עובדים. נתחיל עם השכר.

אנחנו מקבלים שירות כל הזמן. לעיתים פנים אל פנים ולעיתים מרחוק. בבנק, בדואר, בחנויות שונות, ברכבת, ברשויות ממשלתיות ועוד. האם אנחנו יודעים להפוך את חוויות השירות שלנו, החיוביות והשליליות לתכנית פעולה שלנו כנותני שירות? נתבונן על ארבע דוגמאות קצרות ולאחריהן אציע תכנית לפעולה במטרה לשפר את השירות שלכם.

בכל אימון אישי המתאמן או המתאמנת מגדירים את החזון שלהם. היכן היא או הוא, רוצים להיות בעוד כך וכך שנים. אחרי כן, אנחנו הולכם אחורה בכל אחד מההיבטים משנת היעד, מהחלום, עד מחר בבוקר. מה צריך לעשות כדי להגשים את החלום. בונים תכנית פעולה מפורטת לשנה הקרובה ופחות מפורטת להמשך.

חוה הגדירה לי את דן כמספר שתיים בחברה שלה. לדבריה דן אינו רק היה יד ימינה אלא ממש, הלכה למעשה מספר שתיים בחברה. חוה הייתה בעלים ומנכ"לית של חברה מצליחה עם כמה עשרות עובדים. כששאלתי את דן מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. גם השאלה על היעדים שלו נשארה ללא מענה.

מילת המפתח פה היא מטרה, צוות נועד למלא מטרה. לאחר הגדרת מטרה ברורה יש עוד כמה צעדים חשובים שכדאי לבצע על מנת ליצור עבודת צוות. בסרטון אפרט על הצעדים ליצירת עבודת צוות ועל החשיבות שלהם.

היום נדבר על שאלה שכתב לי קורא של הבלוג, 'איך לפעול מול ספק גרוע שאין לו תחליף?' ספק שמספק את הסחורה בכמות או באיכות שאינה תואמת את ההזמנה. יש שתי דרכים לפעול במקרה כזה, בסרטון אפרט עליהן ואספר על הניסיון שלי עם ספקים כאלה.

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם הם הכניסו סט מדדים חשובים. בחלק מהמקומות הייתה התנגדות ליישום חלק מהמדדים והשגרות שנסטלה הביאו. אני זוכר שראיתי מכתב שהם שלחו ובו הם כתבו שהם בחרו את אסם כי היא חברה טובה. אבל דרשו בשפה מנומסת אך תקיפה, שכעת ניישם את שגרות הניהול והמדידה שהם הביאו. במבט לאחור קשה לי להבין איך עבדנו עד אז אחרת.

ניסוי הות'ורן היה ניסוי שמטרתו הייתה לבדוק איזה שינויים פיזיים משפיעים על התפוקה של עובדים. להפתעת החוקרים, הם גילו משהו שונה ומעניין.

אתם מכירים את האמירה "אצלנו יש עובדים מצוינים"? כנראה שלא. במעט מאוד חברות שאני מגיע אליהן אומרים לי את זה, לרוב אני שומע "העובדים אצלנו הם לא טובים". זה לא נכון. אם העובדים שלכם הם גרועים, תסתכלו במראה, תבדקו את עצמכם. בסרטון אסביר איך תוכלו להפוך את העובדים הגרועים שלכם למצוינים.

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה. זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה. בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

וילפרדו פארטו מצא שבמקרים רבים 80% מהתוצאה נגרם על ידי 20% מהגורמים לתוצאה. לכן אנחנו קוראים לעיקרון פארטו גם כלל 80-20. עיקרון פארטו מאפשר לנו לתעדף את המשאבים שלנו בדרך להשגת התוצאה המבוקשת.

מהו מדד הלימת המלאי? מדוע הוא חשוב? בסרטון אסביר מדוע בכלל חשוב לנו הניהול המדויק של המלאי, ומה הדרך לוודא שהמלאי שלנו מנוהל נכון.

איך אתם מפרשים סיטואציות בחיים שלכם? האם אתם חושבים לפני שאתם מגיבים? בדיוק לשם כך נועד מודל אפרת.

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה. לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי. לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".

תחום הבינה המלאכותית דורש תשומת לב ניהולית והתמחות מקצועית, ומצדיק מינוי מנהל אחראי בארגון. המועמד הטבעי הוא בד"כ המנמ"ר, אבל הוא לא בהכרח המועמד האופטימלי, ועל הארגון לבחון חלופות, לרבות מחוץ לארגון. למועמד האידיאלי יהיו כל היתרונות שמנינו למנמ"ר המצוי, אבל גם תכונות ויכולות נוספות שיאפשרו לו להוביל את מהפכת הבינה המלאכותית בארגון.

לפני כמה שנים הגיעה אלי לאימון דונה, עורכת דין צעירה. היה לדונה משרד משלה, היו לקוחות ובסך הכל היא הצליחה בעבודתה כעורכת דין. דונה אמרה לי שלא בחרה במקצוע הנכון. היא ממש לא אוהבת את מה שהיא עושה ואין לכך שום קשר להצלחה שלה. לקח לה זמן להבין שהדרך שבחרה לא מתאימה לה.

במאמר הנוכחי נתמקד בהגדרת המטרה האישית ותכנית הפעולה להשגתה. במאמר הבא נבחן האם המטרה שבחרנו מתאימה לנו ואיך לדייק את המטרה.