התייעלות בתהליך הייצור · לחברות יצרניות
הכאב הגדול של מנכ"לים רבים הוא הידיעה שהחברה יכולה להרוויח הרבה יותר, אך הרווח נשחק בשל בזבוזים סמויים: פחת חומרים שנתפס כגזירת גורל, עבודה חוזרת בגלל תקלות איכות, צווארי בקבוק שתוקעים את כל המפעל וניהול ספורדי לפי לחצים משתנים מהלקוחות.
אני מאתר את גורמי השורש לבזבוז, לעצירות ולתפוקה החסרה, ומוביל תהליך שיפור מעשי שהופך את רצפת הייצור למנוע של רווחיות.
30 דקות · ללא התחייבות · ישירות עם זאב רונן
זאב רונן, עבד עם בתי זיקוק לנפט (בזן) במשך שנה וחצי והוביל פרויקט להטמעה של מדדי מפתח (KPI's) ושיפור הרווח. במהלך עבודתו הטמענו תרבות של עבודה עם מדדים וצוותי שיפור בחטיבת הארומטים, שמנים ושעוות, והצוותים יצרו שיפורים, התייעלות וחיסכון בהיקף של מיליוני דולרים.
צחי בן משה
סמנכ״ל פיתוח אסטרטגי, בתי זיקוק לנפט
ברצוני להודות לך על פעילותך במפעל ה-CSP בפניציה בנושא צוותי שיפור. במסגרת זו הוקמו שני צוותי שיפור, צוות תפוקות וצוות יעילות, כולם מעובדי המפעל. במהלך השנה וחצי האחרונות צוותי השיפור העלו עשרות פתרונות לסוגיות שונות על מנת לשפר את התפוקות והיעילות במפעל. מספר לא קטן של פתרונות שיושמו הביאו לשיפורים ניכרים.
אמיר ברמן
מנהל מפעל CSP, פניציה
זאב הוביל את האתר לעבר היעדים שנקבעו ע"י הנהלת הקונצרן תוך שהוא מתגבר על אתגרים לא פשוטים, מבצע מהפך ביחסי העבודה ובשיטות העבודה. מבצע שיפורים והתייעלות בהוצאות התפעול ובתרבות העבודה של הארגון אותו ניהל. על אף החומר האנושי המורכב, זאב ידע לרקום יחסי עבודה טובים בלי להתפשר על המטרות.
עוזי קנדר
סמנכ״ל התפעול, אסם Nestle
עם כניסתו לתפקיד הביא זאב שינוי מהותי בגישות העיסקיות והתיפעוליות של החברה. בתחום התפעולי הוא בנה מבנה אירגוני שיוכל להכיל ולאפשר את השליטה במערכות הייצור ובנפחי הייצור שנתבקשו עם הגדלת המכירות. הוא שינה את הגישה התפעולית מגישה ריכוזית שמנעה התפתחות אישית של אנשים טובים לגישה של חלוקת אחריות.
דני קצמן
סמנכ״ל פיתוח, אופטיקה שמיר
זאב רונן מחברת "ביזנס-אקסלנס", ייעץ אצלנו בפרויקט ייעודי לצורך יצירת תהליך של בחירת KPI לארגון. בתחילת שנת 2011, בתהליך אבחון קצר וממוקד, ראיין זאב את כל שכבת ההנהלה, פורום סמנכ"לים והכין תשתית לביצוע יעדים-מדדים בארגון. ברצוני להודות לזאב על עבודתו היסודית והממוקדת.
תמיר נוימן
סמנכ״ל חטיבת משאבים, חברת נמל חיפה
אני מבקש להודות לך על עבודה מצוינת שעשית בליווי של עדין מערכות שתלים דנטלים במשך כמעט חמש שנים. בתקופה זו החברה התפתחה מאד וכיועץ סייעת לנו בתחום הארגון של החברה, בניית הנהלה ועבודה עם יעדים, פיתוח תרבות של מעורבות עובדים וצוותי שיפור וסייעת לי אישית כמנכ"ל.
איל מילמן
מנכ״ל, עדין מערכות שתלים דנטלים בע"מ
היה בהחלט מעניין, מרענן, העבודה בקבוצות וזוגות היתה מועילה ויעילה. החבר'ה היו פעילים (לא נרדמו, לא השתעממו) ונהנו מאוד מהיום כולו. נראה שהכלים של החקירה יהיו שימושיים לפחות לרובם, ובהחלט נחשוב על המשכיות לעתיד, תודה רבה ושבוע טוב!
שרון סרור
סמנכ״לית תפעול, טלדור כבלים ומערכות בע"מ
4%
חיסכון בעלות חומרי הגלם - מטיפול במוקד פחת אחד
באחת החברות אתן עבדנו, טיפול ממוקד שביצענו באחד ממוקדי הפחת חסך לחברה 4% מעלות חומרי הגלם - שינוי שתורגם להגדלת הרווח ב-2% - והעביר את החברה מהפסד לרווחיות יציבה, שאפשרה לה לגייס אשראי לרכישת קו ייצור חדש.
בזבוז כזה כמעט תמיד מוסתר מאחורי החלטות שנראות הגיוניות. הוא אינו מופיע כשורה נפרדת בדוח, אף אחד אינו אחראי עליו, ועם הזמן הוא הופך לנורמה שכבר לא שואלים עליה. גם במפעל שנראה מסודר ועובד היטב, מדידה שיטתית של התפוקה, הפחת והעצירות חושפת פערים שאפשר לצמצם. לכן נקודת הפתיחה היא תמיד נתונים, ולא הערכות.
זה הערך של חקירת גורמי שורש: לא לכבות את השריפה הבאה, אלא למנוע אותה.
התהליך מתחיל בהגדרת היעדים ובאפיון המצב הקיים ברצפת הייצור, וממשיך בעבודה שיטתית עם כלי ניהול בינלאומיים (כמו Lean ו-TOC) שמותאמים לבעיות שאנו מזהים אצלכם. המטרה אינה תיקון נקודתי אלא שיפור שממשיך לעבוד גם אחרי שהליווי מסתיים.
תכנון ייצור שבועי · אסם-נסטלה
למרות החשש הראשוני מאי-גמישות, המעבר לתוכנית עבודה קשיחה שלא משתנה "מרגע לרגע" בגלל לחצי מכירות, הוביל לזינוק ביעילות הייצור ובזמינות המוצרים - מבלי לפגוע בשירות ללקוח.
מעורבות העובדים
באחד המפעלים, צוות שיפור של עובדים גילה את הסיבה האמיתית לפחת גבוה שחמקה מעיני המנהלים במשך שנים, פשוט כי לא היה מנגנון להקשיב להם. היישום של הפתרון שלהם הביא להקטנה מיידית בבזבוז והעלה דרמטית את המוטיבציה בקרב הצוות.
נבחן איפה מתחבאים מנועי הצמיחה הסמויים ברצפת הייצור שלכם, ומה ניתן לשפר.
התהליך מתחיל באפיון של המצב הקיים: אנחנו בוחנים כיצד חומרים ומידע זורמים בפועל בתוך המפעל, איפה נוצרות עצירות ואיפה הולך כסף לאיבוד.
בשלב הבא אנחנו מטמיעים ניהול לפי מדדים, כדי שיהיו נתונים אמינים במקום תחושות בטן. המדד המרכזי הוא ה-OEE, שבוחן את היחס בין התפוקה בפועל למה שהקו באמת מסוגל לייצר.
מכאן העבודה היא שיטתית: מאתרים את גורמי השורש לפחת, לעצירות ולתקלות האיכות, מחליטים על פעולות מתקנות, מיישמים ומודדים שוב. במקביל אנחנו מובילים את המעבר לתכנון ייצור שבועי מסודר, ונעזרים בידע של העובדים שמפעילים את הקו כדי להגיע לפערים שלא מופיעים בשום דוח.
המטרה אינה לתקן תקלה נקודתית, אלא להטמיע בחברה תרבות של שיפור מתמיד שנשארת גם שנים אחרי שהליווי מסתיים.
מדד ה-OEE בוחן את היחס בין התפוקה בפועל לבין מה שהקו או המכונה באמת מסוגלים לייצר. הוא מאחד שלושה גורמים: זמינות הציוד, קצב העבודה ואיכות התוצרת.
הכוח שלו הוא בכך שהוא הופך תחושה ("הקו לא עובד טוב") למספר אחד שאפשר למדוד, להשוות ולשפר. כאשר המדד מתחיל להישאל בכל בוקר, הפערים מפסיקים להיות סמויים.
אבל מדדים לבדם אינם מספיקים. בלי משמעת ניהולית ובלי מנגנון שמתרגם את המדד לפעולות מתקנות, הוא נשאר מספר על לוח.
שיפורים ראשונים צפויים בתוך מספר שבועות. תהליך שלם, שכולל מדידה, חקירת גורמי שורש והטמעה של דרכי עבודה חדשות, נמשך בין כמה שבועות לכמה חודשים, בהתאם לגודל המפעל ולמורכבות התהליך.
מהירות השיפור תלויה במחויבות החברה להטמעת הפעולות המתקנות שהוחלט עליהן, ובאופן שבו הן מיושמות בפועל.
זה החשש הראשון שאני פוגש כמעט בכל חברה, והניסיון מראה את ההיפך.
בעבודה עם חברות ענק כמו אסם-נסטלה, המעבר לתוכנית עבודה קשיחה שלא משתנה "מרגע לרגע" בגלל לחצי מכירות הוביל לזינוק ביעילות הייצור ובזמינות המוצרים, מבלי לפגוע בשירות ללקוח.
הסיבה פשוטה: כל שינוי דחוף בתכנית גורר החלפות מוצר, סט-אפים נוספים, פחת וזמן יקר שהולך לאיבוד. כאשר התכנית מחזיקה, המפעל מייצר יותר באותם משאבים, ולכן דווקא מספק טוב יותר.
תכנית שבועית אינה אומרת שאין מקום לדחוף. היא אומרת שיש מנגנון מוסדר להחליט מה נכנס, מה יוצא ומה המשמעות הכספית של השינוי.
מנהל הייצור או התפעול, נציג של האחזקה, נציג של האיכות, ומי שאחראי על תכנון הייצור.
בנוסף אנחנו נעזרים בעובדים שמפעילים את הקו בפועל. הם המומחים הגדולים ביותר לתפקידם, ולעתים הם מחזיקים את המידע שמסביר פער שנראה בלתי מוסבר בנתונים.
בחברות רבות אני פוגש את התחושה ש"אצלנו" העובדים לא מספיק מקצועיים. העובדים "אצלנו" אינם פחות טובים מעובדים אחרים. הם אנשים עם יכולות שעל ההנהלה לטפח ולהאמין בהם.
לא פעם דווקא מי שמפעיל את הקו יום-יום מחזיק את ההסבר לפחת שחוזר שנה אחר שנה, פשוט כי אף אחד לא שאל אותו.
מה שחסר בדרך כלל אינו מקצועיות אלא כלים ומסגרת. כששואלים את השאלות הנכונות ומקבלים את המידע מהשטח, נפתחות אפשרויות שיפור שלא היו גלויות קודם.
העלות משקפת את שעות העבודה על האפיון, המדידה, חקירת גורמי השורש והליווי של הפעולות המתקנות. ברוב המקרים לא נדרשות השקעות נוספות בתשתית או בציוד.
החזר ההשקעה מהיר, מפני שהשיפור נובע משימוש טוב יותר במה שכבר קיים במפעל. כפי שמראה המקרה שבו טיפול במוקד פחת אחד חסך 4% מעלות חומרי הגלם, הערך הכספי גבוה לעין ערוך מעלות העבודה.
זאב רונן
מנכ״ל 'מצוינות בעסקים'
מנכ״ל 'מצוינות בעסקים'
בעל עשרות שנות ניסיון כמנכ״ל ויועץ למנכ״לים. מתמחה בהובלת תהליכי שיפור והטמעת שיטות למצוינות תפעולית.
