אנו כותבים רבות בבלוג על צוותי שיפור כאבן בניין מרכזית ביכולת להניע שיפורים בתהליכי העבודה, להשיג מצוינות תפעולית ושביעות רצון של לקוחות ממוצרים ופתרונות שכל אירגון מספק. שאלנו את עצמנו לא אחת - מה בעצם נדרש מצוות שיפור כדי להצליח בעבודתו?
אנשים שונים לבטח יתנו תשובות שונות שינועו בין אלמנטים חיצוניים שקשורים לארגון (תרבות ארגונית, גיבוי מההנהלה ועוד) ובין אלמנטים פנימיים של צוות השיפור (עבודת צוות, מטרה, תוכנית , מתודת עבודה ועוד).
במאמר זה אבחן שני אלמנטים אשר מניסיוני הם חשובים ביותר להצלחת צוות השיפור לאורך זמן.
הסברה פנימית בארגון
ההנחה הראשונית הינה שכאשר צוות שיפור מתחיל לעבוד ישנו גורם בחברה אשר זיהה את הצורך והבין את החשיבות שיש לתת לצוות כזה.
לעיתים יהיה זה המנהל הישיר אשר יניע ויבנה את הצוות ויתחיל בעבודתו.
חשיבות קריטית אייחס לתפקידו של מנהל כזה אשר לצד הנעת הצוות, יצטרך להשקיע זמן ולייצר הסברה כוללת יותר מול ההנהלה לגבי חשיבות הצוות.
אותו גורם מפעיל יידרש לזקק את המסר שיסביר מהי מטרת הצוות ומה הערך המוסף לארגון. עבודת חשיפה ותקשורת עד הנהלת הארגון תידרש כדי לתת לצוות גיבוי ותמיכה.
הצעדים הראשונים ידועים כמאתגרים כי עבודת ההסברה אינה מלווה בתוצאות מעשיות, אולם היא הכרחית כדי לייצר את המסגרת לעבודת הצוות - ויותר מכך, לייצר את הסקרנות והציפייה לתוצאות העבודה.
סיפורי הצלחה בהמשך ישמשו כגלגלי תנופה אשר יניעו תרבות אירגונית מבוססת על שיפור מתמיד ומצוינות.
סבלנות ואורך רוח
האלמנט השני שארצה לפרט הוא "נשימת רץ מרתון".
בביטוי זה הכוונה להבנה של הצוות שעבודתו הינה רציפה ולאורך זמן.
הרבה פעמים אנו מדברים על אירועי קייזן כאירועי שיא לשיפור תהליכים. אין ספק שיצירת אירועי קייזן הינה מנוף מצוין לשיפור ונדרשת הרבה עבודת הכנה להצלחת האירוע.
אולם, נקודת שיא אינה הנקודה הסופית. הדבר הקריטי אותו יש להדגיש הוא ההבנה שאחרי אירוע שיפור כזה מתחילה (או ממשיכה) העבודה.
עבודת איסוף הממצאים, הפעולות המתקנות ויצירת פעולות שיפור נוספות אשר דורשות תשומת לב רבה ובקרה מדוקדקת. ללא ההבנה שהצוות ממשיך לעבוד גם אחרי שיא האירוע לא נוכל לחגוג הצלחה אמיתית.
חשיבות הבקרה השוטפת על עבודת הצוות
עבודת הבקרה והמעקב אחר פעולות מתקנות נראית לכאורה "עבודה אפורה", במיוחד לאחר חגיגת שיא האירוע ולכן השילוב של תמיכה ארגונית ונשימה ארוכה הוא השילוב אשר יביא להמשך עבודה יסודית, לשינוי המתבקש ולהמשך עבודת שיפור.
עבודת המעקב והבקרה דורשת מסגרת מתודית. במאמרים קודמים ציינתי את מתודת ה-A3 לפתרון בעיות ואתייחס אל כלי זה גם עכשיו.
בהקשר הנוכחי-שימוש במתודת ה-A3 תעזור בזיקוק הבעייה וכמובן בפתרון הבעייה מהשורש.
אולם היתרון הכי משמעותי יהיה היכולת לאגד את פעולות השיפור הנדרשות ויכולת המעקב אחריהן. כל A3 יוכל להניב A3 נוסף אשר יהווה את אירוע הקייזן הבא ויניע שוב את מעגל השיפור הידוע שהוא ה-PDCA.
צוות השיפור, אם יתמיד, יניע את גלגלי הארגון, ישפיע בצורה מכרעת על תרבות האיכות ויהפוך את הארגון לגוף אשר משכיל "לתרגם" איכות ומצוינות לעבודה יום-יומית.
