מה חשוב כשמנהלים משברים או כשרוצים למנוע אותם?

המאמר נעזר בספר "מטא מנהיגות!" (הוצאת מטר).
בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא של התמודדות עם משברים ושיתופי פעולה.

בקדנציה השנייה שלי כמנכ"ל ניהלתי את דגנה סיליקון. החברה הייתה אז בסיומו של תהליך ארוך של פיתוח מוצץ מסיליקון עם חלק מפלסטיק שנשאר מחוץ לפה.

אחרי תהליך ממושך של בדיקות ובחינות, המוצר אושר למכירה והתחלנו להפיץ אותו לחנויות. במקביל היו עובדים שלקחו את המוצר לילדיהם.

אחרי כמה ימים, הגיעו שני עובדים וסיפרו שכאשר אחד ההורים דרך בטעות על המוצץ הוא התפרק. חלק הסיליקון שנכנס לפה נפרד מהפלסטיק שנשאר בחוץ.

זו הייתה חדשה רעה. אם המוצץ מתפרק, הוא עלול להתפרק גם כשהוא בפה של התינוק.

אחרי ההלם הראשוני, היה ברור מה נדרש לעשות.

התחלנו מיד לאסוף את כל המוצצים שנשלחו לחנויות ובמקביל פרסמנו מודעות בעיתונות.

נוהל איסוף מוצרים מהשוק, הוא משהו ידוע שתורגל כבר על ידי חברות רבות במצבים שונים. השגרה הידועה ממקרים דומים, אפשרה לנו לפעול בדרך סלולה.

ברגע הראשון אתה מרגיש שעולמך חרב, וברגע הבא את מבין שזו המציאות החדשה והודעה על איסוף מוצרים יכולה להכיל גם הזדמנות מעניינת.

האם אנחנו לומדים לקח ממשברים?

משברים קטנים או גדולים קורים בהפתעה. כמו ברבורים שחורים. אחרת, אולי היינו מונעים אותם או מתכוננים והם לא היו הופכים למשברים.

מה שמאפיין את ההתנהגות שלנו עם תום המשבר, שהוא נשכח. לעיתים קרובות לא נפיק לקחים ולא נערך למשבר הבא.

נניח שבעוד שנה חוזרת מגפת הקורונה במלוא עוצמתה כפי שהיה בגל הראשון. האם נהיה ערוכים טוב יותר?

ברמה הלאומית והגלובאלית, אין ספק שנהיה ערוכים יותר טוב לקורונה חוזרת.

ברמת החברות וברמה המשפחתית – לא בטוח שלמדנו לקח ונהיה ערוכים טוב יותר.

לעומת זאת, אם משבר דומה יארע לא בתחום הבריאות, אלא בתחום אחר – לא בטוח שנהיה ערוכים גם ברמה הלאומית.

בספר "מטא מנהיגות. להנהיג ברגע האמת" (You're It), מאת לאונרד ג' מרכוס (Leonard J. Marcus), אריק ג' מקנולטי (Eric J. McNulty), ג'וזף מ הנדרסון (Joseph M. Henderson) ובארי ק. דורון (Barry C. Doron) יש התייחסות רחבה לנושא ההתמודדות עם משברים ברמה הלאומית.

מחברי הספר היו המקימים או חברים של "יוזמת המנהיגות למוכנות לאומית" בהרווארד.

כבר בפתיחת המבוא הם כותבים: "...אמריקה הייתה מוכנה הרבה יותר לקראת אסון 11 בספטמבר משהייתה לקראת רצח קנדי [...]

ניסיון לפוצץ את מרכז הסחר העולמי דרבן את הגורמים הרשמיים בעיר ניו יורק להתכונן. הם תרגלו פעמים רבות מה יעשו אם הטרוריסטים יכו שוב. כוחות לוחמי האש והמשטרה ידעו מה עליהם לעשות והיו מוכנים להקריב את חייהם כדי להציל אחרים" (שם עמ' 9).

האם גם במסגרות קטנות יותר של ארגונים ומשפחות יש הערכות למשבר הבא? אני לא בטוח.

התמודדות עם משברים

למזלנו רק לעיתים רחוקות מאד קורים משברים בסדר גודל של אסון ה-11 בספטמבר 2001 או המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות הקורונה.

ביום יום קורים אירועים רבים ברמת החברה שניתן לכנותם משברים קטנים. למשל, אתם מקבלים הודעה מלקוח חשוב שהוא קיבל סחורה פגומה, או חמור יותר שהוא מפסיק לעבוד אתכם. מכונה חשובה נשברת, מחסור בחומר גלם קריטי עוצר את היצור, או, חלילה, תאונת עבודה חמורה.

על פי רוב, במצבים כאלו המנכ"ל בתמונה בכל גודל של חברה ובתלות במשמעות האירוע.

כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, תלונות לקוח חמורות במיוחד (זכוכית במוצר, למשל) היו מדווחות לדרגים גבוהים בנסטלה ולא נשארים רק ברמה המקומית.

בדרך כלל המנכ"ל מדווח ובתלות בגודל האירוע גם מתעדכן.

כשיש משברים מתמשכים, נכון לכנס פורום יומי להתעדכן. לשתף במידע ולהתוות תכנית פעולה להמשך.

יש מנהלים שפועלים לבד או בדרך של כוכב. כלומר הם עובדים פרטנית מול מנהלים או גופים אחרים. אחד על אחד.

לדעתי זו טעות.

דיון יומי של כל הגורמים המעורבים מסנכרן וממקד את כולם. דיון כזה מבטיח שלא יפעלו בכיוונים מנוגדים, מחבר את כל הגורמים לפעול יחד בעת משבר וגם להתגבר על מתחים אישיים.

בספר מטא מנהיגות הם מכנים זאת חיבוריות ומיד אציג את המלצתם.

שלושה ממדים למנהיגות בשעת משבר

בספר הנ"ל המחברים מתייחסים למנהיגות בהיבט של בטיפול במשברים, או מניעה של משברים.

הם כותבים: "מטא-מנהיגות בנויה משלושה ממדים המעצבים את ההשקפה ההוליסטית של המנהיגות שלכם:

האדם – אתם, המנהיגים
המצב – שבו אתם מנהיגים
החיבוריות ברשת של בעלי העניין שאתם מנהיגים.

(שם עמ' 17).

חיבוריות

נראה לי שהחיבוריות, או שיתוף במידע, בחשיבה ובעבודה משותפת היא החלק הכי חלש.

לכאורה יותר קל לנו לעבוד לבד ובשעת משבר אנחנו לא רוצים "לבזבז זמן בישיבות מיותרות"

אלא שחשיבה משותפת חוסכת הרבה מאד זמן.

בספר הם מכנים זאת "אינטליגנציית הנחיל". הם מצטטים את אדוארד א' וילסון: "אם נסתכל על כל המינים שחיו אי פעם על כדור הארץ, אלה שהצליחו יותר מכולם היו נמלים, טרמיטים, דבורים ובני אדם. מדוע? מפני שהם משתפי הפעולה הטובים ביותר" (שם עמ' 28).

יובל נח הררי כותב בספר קיצור תולדות האנושות שההומו ספיאנס כבש את העולם וניצח את שאר מיני האדם בזכות השפה ויכולת שיתוף הפעולה שלו.

"הניאנדרתלים היו בעלי מסת שרירים וכוח פיזי גדולים באופן ניכר מהומו ספיאנס. הם גם היו בעלי קיבולת מוח שווה לפחות לזו של אנשים מודרניים, וייתכן שקיבולת מוחם היתה אף גדולה יותר [...]

וכיצד הצליח הומו ספיאנס להכחיד את יתר מיני האדם, ובפרט את הניאנדרתלים מגודלי הגוף והראש? [...] התשובה שאליה הגיעו החוקרים היא – מילים. שפתו הייחודית של הומו ספיאנס היא שהפכה אותו לכובש העולם" (שם עמ' 24 ו-28).

מתי הפכו ישיבות של תאום וחשיבה למילת גנאי השווה לבזבוז זמן?

מנטליות סילו מול חיבוריות

"כשאתם מובילים ברמת מטא, אנשים וישויות רבים נהיים מעורבים – בוסים, עובדים, לקוחות, צופים מהצד, התקשורת או המשקיעים – ולכולם יש חיבור או עניין במה שקורה.

אפשרות אחת היא שכל אחד נמצא בעניין למען עצמו. כל אחד פועל בכוחות עצמו, בדרכים נפרדות, תחרותיות ולא מאורגנות. פורץ כאוס, יחידות הסילו המבודדות בארגון נהיות נוקשות, וההתנגדות לשינוי גוברת. אי הסדר והפירוק לגורמים מוסיפים למהומה ומגבירים את הפערים והכפילויות. אין תאום, שיתוף פעולה או לכידות, ויש רק איזונים ובלמים. המהומה שנוצרת רק מגבירה את הכאוס ואי-הסדר [...]

ניסחנו מחדש את השאלה: במקום לפרק את מבני הסילו, איך לחבר אותם טוב יותר, ובאמצעות החיבוריות הזאת להיות חזקים עוד יותר? הרעיון תפס. בארגונים למבני סילו יש תפקידים חשובים. יש שם ידע, כישורים ומומחיות [...]

כך שמבני הסילו אינם הבעיה: הבעיה היא התקשורת הגרועה והחיבורים האנמיים ביניהם" (שם עמ' 138 עד 140).

"אם העסק שלכם הוא הרכבת שרשרת אספקה גלובלית, אתם מתחברים עם ספקים וגם עם אחרים שמשפיעים על זרם המוצרים, כולל ממשלות, ארגונים לא ממשלתיים, מובילים, ארגוני סחר וקהילות מקומיות" (שם עמ' 145).

בכל הדוגמאות של המשברים שמחברי הספר מביאים מתקיימת פגישה יומית לעדכון, סנכרון ותכנון קדימה.

כשטויוטה פיתחה את הפריוס, הרכב ההיברידי הראשון

טויוטה נכנסה לפיתוח הרכב ההיברידי הראשון מתוך תחושה שהם עלולים להגיע למשבר. המשבר עוד לא קרה אך הם פעלו בדרך דומה לטיפול במשברים, לאורך כמה שנים.

בשיא ההצלחה של טויוטה, ההנהלה הבכירה חוששת שהאווירה העסקית עלולה להוביל לשאננות ומחליטים לצאת בפיתוח של מכונית העתיד.
הפרויקט החדש מקבל תשומת לב ניהולית בכירה ביותר: הצוות שנבחר להציג את הקונספט של המכונית החדשה מדווח לוועדה נבחרת של חברי מועצת המנהלים.
כל תהליך הפיתוח עובד תחת לוחות זמנים קצרים ולא שגרתיים.
כמהנדס הראשי של הפרויקט נבחר מישהו מחוץ למערכת הפיתוח. כך הוא יכול לבוא בגישות חדשות ולא להסתנוור מהמערכת העכשווית.
המהנדס הראשי מכיר בכך שאינו יודע- כל ומקים צוות בין תפקודי וסומך עליהם.
לכל אורך הדרך נבחרים האנשים הטובים ביותר להשתתף בפרויקט.
המהנדס הראשי מכנס מדי יום פגישה לסנכרון ועדכון.
הפרויקט נמצא כל הזמן תחת עיניו של נשיא החברה.

[על פי פרק 6 בספר דרכה של טויוטה (The Toyota Way) מאת ג'פרי ק לייקר (Jeffrey K. Liker) המתאר כיצד טויוטה פיתחה את הפריוס].

הצעדים הנחוצים לטיפול במשברים

מתוך כל מה שכתבתי למעלה ומניסיוני הרחב, אני מבקש לסכם את הצעדים הנחוצים להתמודד עם משברים. משברים קטנים, או גדולים, ברמה מקומית או ברמה לאומית.

מנו מנהל לאירוע.
המנכ"ל או גורם בכיר אחר (לפי היקף האירוע) יהיה בתמונה ומעודכן כל הזמן.
מנהל האירוע חייב להכיר שאינו כל-יודע.
הוא יהיה בעל יכולת לשתף פעולה עם מנהלים מעליו, עם קולגות, עם אנשים בעמדה הירארכית נמוכה יותר, עם גורמים מחוץ לארגון ועם רשויות.
המנהל שיוביל את האירוע יכנס מדי יום ישיבת עדכון וסנכרון.
בישיבת הסנכרון ישתתפו נציגים של כל הגרומים המעורבים.
הגורמים השונים ישימו בצד את התחרותיות והיריבות וישתפו פעולה תוך שימת המטרה לנגד עיניהם.
ישיבות הסנכרון חייבות להיות ממוקדות ותמציתיות. עיקר החשיבה ותכניות הפעולה תתקיימנה בנפרד מהישיבה הכללית. בישיבה הכללית יימסר מידע בשקיפות מלאה ויתבצע סנכרון.

הישיבה תהיה בעצם כמו שישיבת בוקר אמורה להתקיים.

עדכנו באופן שוטף את הפורומים הרחבים שאינם חלק מהפורום המבצע. למשל, ההנהלה, בעלי המניות, הציבור הרחב (כשהמשבר רחב מספיק), גורמים קשורים שעלולים או עשויים להיות מושפעים.
ככל שתפעלו בשקיפות רבה יותר, כך תזכו לאמון רב יותר.

מה בין ניהול ומנהיגות

ומשפט אחד לחשיבה בנוגע למנהיגות וניהול: האם האנשים תחת המנהל או המנהיג רק ממלאים הוראות או עובדים עם כל הלב ומתוך אמונה בדרך

סיכום והמלצה

התמודדות עם משברים או מניעתם היא פעולה, שמחד, חורגת מהמציאות היום יומית, ומאידך מלווה כל ארגון ברמה שוטפת. שכן משברים קטנים או גדולים קורים לעיתים תכופות (בעיקר משברים קטנים).

מאחר וזו פעולה לא שגרתית בהיבט של הפעולה היום יומית של הארגון – היא מחייבת פעולה בדרך שונה.

עיקר המהות השונה היא התקשורת ושתופי הפעולה בין "מבני הסילו" השונים. מבני הסילו הם האגפים השונים בחברה, אנשים שונים בחברות קטנות. או חברות, ארגונים ואף מדינות שונות במשברים לאומיים או גלובליים.

למבני הסילו יש ערך חשוב והתקשורת ושיתוף הפעולה ביניהם הכרחיים בפרט בעתות משבר.

עיקרי הצעדים להתמודדות עם משברים הם: