יעילות התפוקות בקו ייצור

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות ייעוץ אסטרטגי או ארגוני מסוגים שונים, וכאשר הן מקבלות את ההמלצות מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף.

אנחנו ממליצים להוביל את השיפור יחד עם העובדים, לגייס את הידע והמידע שלהם ובעיקר את הנכונות שלהם לשינוי ולשיפור התוצאות.

באחת החברות בחרנו לטפל בביצועי המכונות בפס היצור (נגדיר את המונח "ביצועי המכונה" כתפוקה של מכונת ייצור אחת בשעות ברוטו שהייתה אמורה ליצר בהשוואה לתפוקה התיאורטית באותו זמן).

הצעד ראשון היה מדידה.

למעשה זה היה הצעד המקדים ועל פי המדידה בחרנו בנושא זה לטיפול בעדיפות גבוהה. בחברה יש כמה עשרות מכונות והשיפור אמור להקיף את כל המכונות, המפעילים, המנהלים שלהם וכל המערכות התומכות.

כדי שלפר את ביצועי המכונות הקמנו צוות שיפור שכלל עובדים מכל המקצועות הקשורים: מפעילי מכונה, מנהל משמרת, מבקר איכות, תכנת, איש אחזקה ומהנדס תעשייה וניהול.

מאחר והמפעל עובד במשמרות, חלק מבעלי התפקידים היו קבועים וחלקם התחלפו לפי המשמרות. הצוות ישב במשך שעה פעם בשבוע וקיבל מדי שבוע נתונים על ביצועי המכונות מדי יום בשבוע שעבר ומה היו הסיבות לעצירה כאשר המכונה עצרה מכל סיבה. חשוב לציין שכל הנתונים נרשמים ונאספים ע"י העובדים שמפעילים את המכונות.

בכל פגישה התייחסו לנתונים הפחות טובים, שם הסיכוי לשפר גבוהים יותר.

נתונים אילו נותחו ובמידת הצורך בדקנו גם את יומני היצור כדי לאתר את הסיבות. הניתוח הניב פעולות מתקנות שנרשמו עם אחראי לביצוע ומועד לסיום הטיפול. 

כל פגישה נפתחה במעבר על הפעולות המתקנות שהיה צריך לסיים למועד ודיווח של האחראי על מה שנעשה.

התוצאה הייתה שיפור רציף אך הקצב לא היה די מהיר לטעמנו ורצינו להאיץ את השיפור.

קצב השיפור מושפע בין היתר מכמות המכונות, המפעילים והסיבות שהיו בשורש אי-היעילות.

בהמשך נבחן כמה צעדים שנעשו אך לפני כן נראה שני תרשימים של נתונים המשפיעים על התפוקה, אשר גם בהם טיפלנו:

ראשית הזמן בו המכונות אינן עובדות מכל הסיבות.

ניתן לראות שבתחילת הדרך שיעור הזמן שהמכונות לא יצרו היה גבוה מאד. הרבה, הרבה יותר מדי.

ברגע שהתחלנו למדוד ולנתח את העצירות לסוגיהן וכיצד לטפל או לקצר כל עצירה, התחיל שיפור שהלך וגבר בתוך זמן קצר. 

הסיבות לעצירה היו שונות. החל בסט אפ של חלק חדש, עצירות בשל בעיות איכות, תקלות, מחסור במפעילים או חומרים.

נסתכל על נושא התקלות כדוגמא של הפעולות שנעשו בכל התחומים:

כפי שהיה בכל הנושאים, ברגע שהתחלנו למדוד, צפו הבעיות למעלה.

בעיות אלו הן ההזדמנויות לשיפור, שכן הכי קל לשפר היכן שהתוצאות הכי נמוכות. השיפור התחיל בתשומת לב והעברת מידע בין בעלי התפקידים השונים שמכונה עומדת או שיש בעיה או תקלה כזו או אחרת.

הפורומים השונים (ונציג להלן עוד שניים), בחנו את העצירות או התקלות כל יום וכל שבוע וכולם התגייסו להוביל שיפור מהיר וחד.

כדי להאיץ ולחזק את קצב השיפור, הוספנו עוד שני מהלכים הנהוגים בחברות בינלאומיות וגם בארץ בחברות רבות:

• פגישות יומיות. הצוות שמוביל את היצור התחיל להיפגש מדי יום לעשרים דקות עם הנתונים של היום הקודם. פגישה תכליתית שמתקיימת בעמידה וממוקדת בתוצאות הכי פחות טובות שהיו אתמול ובחשיבה על פעולות מתקנות לבעיות שעלו. הצוות כלל כחמישה מנהלי ביניים ובעלי תפקידים מיוחדים ברצפת היצור. חשוב מאד להגביל את הפגישה למסגרת זמן קצרה של כעשרים דקות ולמקד אותה בנושאים הכי חשובים.
• פגישה שבועית לבחינה של תכנית היצור. אחת לשבוע התכנס פורום קצת יותר רחב לעבור על התכנית לשבוע הבא ומה קרה בשבוע שעבר. בדיון זה מחלקים את הזמן בין השבוע שעבר והשבוע שיהיה. קודם כל מקדישים כעשרים עד שלושים דקות לניתוח הבעיות המרכזיות שהיו בשבוע שעבר אשר גרמו לסטייה או אי עמידה בתכנית היצור. 
  שאר הזמן מוקדש להצגה ממוקדת של התכנית לשבוע הבא וקבלת התייחסות של המשתתפים למכשולים אפשריים, כמו חוסר בחומרים או זמן מכונות הנדרשים לביצוע בתכנית.
  אם דיון זה מתקיים ביום רביעי, ניתן עדין להסיר את רוב המכשולים או לתקן את התכנית. חשוב מאד לקיים דיון זה לפני סוף השבוע ולא להגיע אליו ביום ראשון, כאשר היכולת להתכונן ולתקן מוגבלת מאד.

הפורומים הרשומים למעלה אינם באים במקום צוותי השיפור אלא במקביל. לכאורה אנו מקיימים "יותר מדי ישיבות במקום לעבוד".

אבל למעשה אנחנו מוסיפים זמן חשיבה ונקודות מבט אחרות. בסופו של יום, דווקא משאבי החשיבה, התקשרות והמידע חסרים לנו יותר.

אם נשמור על מסגרת דיון ממוקדת בזמן מוגבל, נרוויח הרבה מאד מידע חדש ומהותי של מגוון עובדים וגם נגייס אותם למען המטרות של החברה.

לסיכום:

כדי להגיע לשיפורים מהותיים, ולחזק את כושר התחרות של החברה נאפיין את מנופי הרווח, הנושאים המשפיעים הכי הרבה על שורת הרווח ועל החוסן של החברה, נתכנן תכנית שיפור כוללת, נציב יעדים כמותיים, נמדוד את התוצאות, נציג אחת לחודש בהנהלה את התוצאות, אבל השיפור ייעשה בתוך החברה בדרגים נמוכים יותר ובפגישות יומיות ושבועיות.

בכל תחום נמדוד את מה שקורה, נקיים צוותי חשיבה ונוביל שיפור ממוקד תוצאות ושיתוף במידע ובחשיבה.