עד איזה גיל כדאי לנו לשמור את העובדים בחברה?

חיים היה מלגזן מצוין באחת החברות שניהלתי בעבר. כאשר חיים התקרב לגיל שישים, הוא חש כאבים בצוואר והתברר שיש לו בעיה בעמוד השדרה הצווארי. נאסר עליו לעבוד על מלגזה ובהוראת הרופא היה צורך למצוא עבורו עבודה נוחה בישיבה.

אמנם חיים היה מלגזן ועובד מצוין במחסן, אך הוא לא הכיר עבודה אחרת ובפרט לא היה לו ניסיון וידע בעבודה עם מחשב. הוא גם חשש ללמוד מקצוע חדש שהיה כרוך בעבודה עם מחשב.

בסופו של דבר, חיים נבחר להכניס את נתוני היצור מדי בוקר למערכת המידע (עדין לא הייתה לנו אז מערכת לאיסוף נתונים אוטומטית). חיים היה רגיל להגיע לעבודה מוקדם בבוקר וזה היה יתרון חשוב, ועל חששו מעבודה עם מחשבים התגברנו בעזרת מערכת מקרו שהקלה עליו מאד את הכנסת הנתונים.

מדוע עשינו זאת?

יכולנו פשוט להיפרד מחיים במסיבה יפה ונגמר. הוא היה מלגזן, כעת אסור לו לעבוד על המלגזה והוא אינו מכיר עבודה אחרת, מה יותר פשוט מאשר לומר יפה שלום?

חיים לא היה היחיד.

כמו בכל ארגון גדול, גם אצלנו היו עובדים שנזקקו להקרנות או טיפולים אחרים בבית חולים ולא היו להם בני משפחה שיכלו לסייע בהסעות ובליווי. במקרים כאלו היה אחד העובדים מלווה את החולה לבית החולים על חשבון שעות העבודה עם רכב של החברה.

מדוע?

מעבר לדאגה האנושית שאולי מקננת אצל כולנו, או אצל רובנו, החברה צריכה להרוויח. לשמחתנו, הדברים מתמזגים. המחשבה שהנחתה אותנו במקרה של חיים, או כאשר דאגנו וליווינו עובדים חולים, גם כאשר היה ברור שהם כבר לא יחזרו לעבודה – הייתה חיבור ורתימה לחברה של כלל העובדים.

מה היה המסר שרצינו להעביר?

אנחנו יצאנו מהנחה שהעובדים הם היתרון היחסי שלנו. שאם הם יהיו שחקני נשמה, יתנו את הנשמה למען ההצלחה של החברה, החברה תצליח. המסר שלנו היה מכוון אם כן, לכל העובדים: אתם חשובים לנו. גם היום, גם כאשר תתבגרו וכבר לא תוכלו למלא את תפקידכם הנוכחי וגם אם, חלילה, תחלו.

מסר כזה רותם את העובדים להצלחת החברה, עוזר לשמר את העובדים בחברה, לחזק את היציבות ולהקטין עזיבה של עובדים.

אני מבקש להזכיר שוב את אמרתו של מורטון מנדל (Morton Mandel) בספרו הסוד טמון באנשים: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם".

אין ספק שלעובדים מבוגרים יש יכולות אחרות מעובדים צעירים ומצד שני יש להם יותר ידע וניסיון. לכן החברה נדרשת להתאים את העבודה לעובד תוך שהיא נהנית מיתרונותיו.

יש חברות מצליחות שפועלות אחרת

אלי ניהל מחלקה באינטל ונהג לומר לי שבקרוב יעזוב את החברה. לשאלתי מדוע, השיב כי אינטל יפטרו אותו בעוד כמה שנים והוא מתכנן לעזוב אותם קודם. יום אחד קם ועזב את אינטל אפילו בלי שהכין לעצמו עבודה אחרת.

הוא ידע מה הוא שווה בשוק ותוך זמן קצר מצא עבודה כמנהל פיתוח בחברה ביטחונית גדולה. לפני שנה, בגיל 63, עבר לחברה ביטחונית אחרת, גדולה יותר והוא ממשיך להוביל צוות פיתוח.

לעיתים כשאנחנו רוכבים על אופניים ופוגשים קולגות שלו מהעבר באינטל, מיד מתפתחת ביניהם שיחה ו"ספירת מלאי" האם פלוני או אלמוני עדין באינטל או כבר עזבו.

איני מכיר את אינטל לעומק. כל המידע שלי על החברה לקוח מאותן שיחות לא מחייבות עם חברים.

ידוע שאינטל היא חברה מצליחה אך מותר לשאול האם הם מצליחים בזכות המדיניות שלהם לפטר עובדים עם וותק או בגיל מסוים או למרות זאת. או האם יכלו להצליח יותר.

לפני כמה שבועות כתבתי כאן מאמר על הוגנות וציטטתי הרצאה בטד של מרקו אלוורה (Marco Alvera) על "הגורם המפתיע שעושה עסקים לטובים יותר" (The surprising ingredient that makes business work better) . בפתיחת ההרצאה אלוורה מצטט מחקרים שמראים כי 70% מהעובדים בארה"ב אינם מחוברים לחברות בהן הם עובדים וזה עולה למשק האמריקאי 550 מיליארד דולר בשנה.

האם אינטל שייכת לאותן חברות שהעובדים שלה אינם רתומים? איני יודע. אך אני מאמין כי עובדים שיודעים שהחברה לא תפנה להם עורף גם בגיל מבוגר וגם אם יהיו חולים, יהיו יותר מחוברים למטרות החברה מאשר עובדים שיודעים שעוד כמה שנים יפטרו אותם כי הגיעו לגיל מבוגר.

עמית: עזרה מידיד יפה תמיד

עובדים במשבר אישי, מתפקדים פחות טוב. הם טרודים במשבר האישי ודעתם אינה פנויה לעבודה. לכן אם נדע להקדיש להם תשומת לב ולסייע בפתרון המשבר האישי, נרוויח גם את תשומת ליבם וגם נחזק את החיבור שלהם למטרות החברה.

לפני כחמש עשרה שנים הגיע אלינו פרופסור פיטר במברגר שהרצה אז הן בטכניון והן באוניברסיטת קורנל (Cornel University) עם הצעה לאמץ תכנית מדהימה שהובילו אז בקורנל. התכנית נקראה: "עמית: עזרה מידיד יפה תמיד" (EAP: Employees Assistant Program) . בעזרת מרצים שהגיעו מקורנל הכשרנו עובדים שידעו לאתר עובדים אחרים במצוקה, יפנו אליהם ויעזרו.

העזרה הייתה יכולה להיות שיחה, או פניה לגופים הרלוונטיים ברשות המקומית וכדומה.

בבסיס התכנית עמדה ההנחה שעובדים במצוקה יפנו ביתר קלות לעובדים אחרים מאשר למנהלים שלהם.

גם כאן עמדה לנגד עינינו המטרה לחבר את העובדים למטרות החברה ולהצלחתה ולעשות זאת ע"י תמיכה בעובד בנקודת משבר.

סיכום

יש חברות שמפטרות עובדים כאשר הם מגיעים לגיל מסוים וממלאות את השורות כל הזמן עם עובדים צעירים. ויש חברות שמאמינות כי אם יבטיחו לעובדים פרנסה עד לפנסיה יזכו לעובדים שהצלחת החברה חשובה להם.

אני שייך לקבוצה השנייה. כאשר הייתי מנכ"ל, עשיתי זאת מתוך אמונה שעם עובדים מחבורים קל יותר להצליח. חלק מהאמצעים לרתום את העובדים ולחבר אותם למטרות של החברה זה להוכיח להם שהם חשובים לחברה והחברה תדאג להם גם אם יהיו חולים או כאשר יתבגרו.