את מי להוציא מנקודת הנוחות, את העובדים או את המנהלים - או - איך לרתום את העובדים?

דובי, סמנכ"ל התפעול, אסף את כל המנהלים בחברה והראה להם סרט קצרצר שהוא הוציא ממצלמות האבטחה של המפעל.

בסרט רואים כיצד, עם סיום העבודה ביום חמישי, בשעה שלוש אחרי הצהרים, נשארה הדלת של אחת המחלקות פתוחה. בעצם זו לא סתם דלת אלא שער רחב, עשוי שתי כנפיים מברזל. רוחב השער כשלושה מטרים וגובהו כארבעה מטרים. שער גדול למחלקה שנבדלת משאר המפעל וגובלת עם החצר. בסיום המשמרת העובדים הלכו לדרכם ואף מנהל לא ניגש לראות כיצד הם השאירו את המחלקה לפני סוף השבוע.

מזג האויר באותו היום היה גשום וסוער. הגשם נכנס פנימה, לתוך המחלקה, דרך השער הפתוח והרטיב את המשטח האחרון של סחורה שאמורה הייתה להישלח לאחד הלקוחות.

הרוח החזקה דחפה את אחת הכנפיים של השער והיא נסגרה ונפתחה בחבטות עזות. גם מנהל המחסנים שהסתובב במקום לא התייחס לכך שהשער פתוח, שנכנס פנימה גשם ואחת מהכנפיים של השער נפתחת ונסגרת בחבטות.

אחרי כשעתיים שהכנף נחבטה שוב ושוב כתוצאה מהרוח, היא נשברה ונטתה על צידה. עדיין עברו במקום עובדים ומנהלים ואיש לא התייחס.

ביום ראשון בבוקר "גילו" את הנזק.

כמובן שלא הייתי מטריח אתכם עם הדוגמה הזו (וההמשך שלה למטה) אילו היא הייתה מקרה חריג.

הערה: קיבלתי רשות לפרסם את האירוע.

למה להוציא את העובדים מנקודת הנוחות?

בחדר הישיבות בו הקרין דובי את הסרטון הקצר, עמד פליפ צ'ארט ועליו ראשי פרקים מדיון שהתנהל שם כמה ימים קודם.

הכותרת של הדף הייתה: "למה להוציא את העובדים מנקודת הנוחות?"

הנקודות שהיו רשומות:

1. שיתחילו לעבוד.
2. להפוך אותם לאקטיביים.
3. שלא יהיה משעמם.
4. לגרום להם להתחיל לחשוב לבד.
5. שהעובד ירגיש חלק מהעניין.
6. לשפר אותם ואת הביצועים שלהם.
7. לגרום לעובדים לגלות עוד יכולות שלהם.

את הדיון הזה קיים דובי עם הדרג הראשון של המנהלים: מנהלי עבודה ומנהלי משמרת, ועל כך מגיעה לו הערכה רבה. אלא שנשאלת השאלה מה המשמעות של "לצאת מנקודת הנוחות"?

מדוע לצאת מנקודת הנוחות שלי?

אם נקודת הנוחות מוגדרת כמקום שאני רגיל אליו, מקום בטוח, מקום בו לא נדרש ממני לעשות משהו אחר (כפי שהצוות של דובי הגדיר בדיון קודם) – אזי אני אצא ממנו רק אם יהיה לי עניין מיוחד לעשות כן.

אם נבחן את הסיפור למעלה, כפי שהתגלה במצלמות האבטחה, נגלה שאף אחד לא חשב אפילו סנטימטר הצידה. לא העובדים ולא המנהלים שעברו שם או שהיו צריכים לעבור שם כדי לוודא שהמשמרת הסתיימה כהלכה והמקום נקי וסגור.

לדעתי ומניסיוני, כל אחד יהיה מוכן לצאת מנקודת הנוחות, להסתכל על התמונה הרחבה ולתרום מעט יותר – אם רק נדע לרתום אותו למטרה.

לכן השאלה החשובה היא - כיצד לרתום את העובדים והמנהלים למטרות של החברה?

לרתום את העובדים והמנהלים

אילו העובדים והמנהלים בדוגמה למעלה, היו רתומים ומחוברים למטרות של החברה, הם לא היו מתייחסים באדישות לשער הפתוח.

וזו רק ההתחלה. עובדים רתומים ייעדרו פחות מהעבודה וגם לא ימהרו לעזוב את מקום העבודה ולחפש מקום אחר רק כדי לעזוב גם אותו במהרה. עובדים רתומים יגלו עניין בעבודה, היא תהיה חשובה להם. הם יתנו יותר לחברה ובאותה עת יזכו לקבל משמעות. הם יהיו משמעותיים.

מכאן המסקנה, שלא העובד צריך לצאת מנקודת הנוחות, אלא ההנהלה של החברה היא זו שנדרשת לצאת ולשנות את אופן הפעולה שלה. זו האחריות של ההנהלה הבכירה ובראש ובראשונה של המנכ"ל, לרתום את העובדים ואת המנהלים בדרג הראשון.

כיצד לרתום את העובדים?

כתבתי למעלה שעובד רתום יזכה להיות אדם משמעותי וזו גם התשובה לשאלה. אבל לפני שנעמיק בשאלה "כיצד", אני מבקש לבחון מה הם גורמי ההנעה שלך. מה מניע אותך. ובהקשר של מקום העבודה, אם את או אתה קמים בבוקר בשמחה לעבודה, מה הסיבה?

מה הם הדברים שגורמים לך להגיע בכיף לעבודה ולעזוב אותה בסוף היום בתחושת סיפוק?

אני מאמין שהגורמים העיקריים הם הידיעה שאתם משמעותיים למקום. שדעתכם חשובה, שמתייעצים בכם, שיש לכם אחריות ושאתם זוכים להערכה.

והכסף?

כדי לא להיכנס לוויכוחים מיותרים ולא לנסות לשכנע את הבלתי משוכנעים, אומר רק שאם יהיה לכם שכר גבוה אבל כל מה שרשמתי במשפט הקודם יחסר, אתם לא תאהבו את מקום העבודה ותעזבו אותו, או שלא תקומו בשמחה ליום עבודה. אם אתם עובדים או מנהלים וותיקים תרבו להיעדר מהעבודה ו"לקחת" ימי מחלה. אם אתם עובדים חדשים, פשוט תעזבו ותעברו לעבודה אחרת.

מהמבט פנימה אל עצמנו קל לגזור את הכלים הפשוטים לרתימה של העובדים.

אתם רק צריכים להאמין שהאנשים סביבכם מונעים ע"י גורמים זהים או דומים מאד לגורמים שמניעים אתכם.

כדאי לכם להאמין שהעובדים "הפשוטים" הם אנשים שכלל אינם "פשוטים". הם מורכבים כמוכם והדברים שחשובים לכם חשובים גם להם.

אם כן, מה שנדרש כדי לרתום את העובדים זה להפוך אותם לאנשים משמעותיים, להקשיב להם, להתייעץ אתם, לתת להם אחריות ולתת משוב חיובי בכל הזדמנות.

כולם יכולים להיות משמעותיים? כולם ייקחו אחריות?

בטח בלי שום בעיה. תארו לעצמכם שהצוות שעבד אצל דובי, בדוגמה למעלה, היה מקבל אחריות. נניח שדובי היה ממנה את אחת העובדות למנהלת הצוות, או לראש הצוות. ואולי בכל שבוע מישהי אחרת הייתה האחראית על הכל. איכות, כמות, רישומים, ניקיון, תעודות משלוח, חוסרים, צרכים של שאר העובדות, הכל. מאלף ועד תו. אני משוכנע שבסיום יום העבודה, המקום היה נקי ומסודר. הדלת נעולה ודובי היה מקבל יומן פעילות עם בדיקות האיכות שנעשו, הכמויות ואירועים חריגים אם היו.

ובאותו האופן תגזרו לפעילות שאתם מנהלים. תקשיבו לעובדים, תתייעצו אתם ותנו להם אחריות.

הדרך הכי קלה היא להפעיל צוותי שיפור שהמנחים שמובילים אותם הם עובדים שקבלו הכשרה מתאימה לכך.

העובדים יודעים הכי טוב מה היה במקום העבודה

אני מכיר ויודע שהרבה מנהלים לא מסכימים עם המשפט למעלה. ניסחתי אותו בעדינות, כי המציאות עוד הרבה יותר חזקה. נניח שאתם חוקרים תלונה של לקוח. אתם מזמנים לדיון טכנולוגים, מהנדסים ומנהלים, ו...יד על הלב, לא קורה כלום. אין שיפור. ככל הנראה אלו האנשים שיודעים איך צריך היה לייצר (בחברה יצרנית). אבל מה הם יודעים על מה שקרה במציאות, בתהליך היצור? האם הם היו במקום, האם הם עבדו שם?

במידה ואינכם מקבלים את ההגדרה למעלה, אני מוכן להתפשר על ההנחה שכל אחד מאתנו רואה את הדברים באופן שונה. העובד שנמצא בתחנת עבודה או בתפקיד מסוים לאורך שנים רואה דברים ייחודיים. דברים שרק הוא רואה. המידע שיש לו מאד חשוב לחברה.

אם תקשיבו לו, תצאו נשכרים ובאותו הזמן הפכתם אותו למשמעותי. התחלתם לרתום אותו.

נחזור למנהלים שצריכים לצאת מאזור הנוחות שלהם

מנהל שהתייעץ עד היום רק עם צוות מאד מצומצם, סוג של "מטבחון", ופתאום מאציל אחריות עד למטה, מפעיל צוותי שיפור, מקשיב לאנשים שעד כה לא הקשיב להם – עובר שינוי מאד גדול. שינוי קיצוני. שינויים הם דבר מפחיד.

לכן הוא צריך לזוז מאזור הנוחות שלו. לא פשוט לשנות ולעזוב את אזור הנוחות, או בשפה של הדוגמה למעלה: "לצאת מנקודת הנוחות".

אבל בשביל לרתום את העובדים שלכם, אתם צריכים לעזוב את אזור הנוחות.

סיכום והמלצה

פתחתי את המאמר בתיאור של דוגמה ממנה השתמע כאילו העובדים והמנהלים בדרג הראשון פועלים כ"ראש קטן". לא אכפת להם ממה שקורה. הם מזלזלים ברכוש ובכסף של החברה.

בהמשך טענתי שכדאי לנו לרתום אותם למטרות החברה. להפוך אותם "לראש גדול" והצגתי את הכלים.

הכלים העיקריים לרתימת העובדים הם הקשבה, הערכה והוקרה וצירוף למעגל החשיבה, בעיקר בדרך של צוותי שיפור.

פעולה כזו דורשת שינוי בדרך המחשבה והפעולה של המנכ"ל. הוא צריך לצאת מאזור הנוחות שלו. לפעול אחרת מהדרך בה פעל עד כה.

אני ממליץ לכם להאמין בעובדים שלכם. לתת להם אחריות ולהקשיב להם. להפעיל צוותי שיפור וליצור שיפור משמעותי ברווחיות שלכם.