משא ומתן מתבסס על אינטרסים ובוחן מציאות – כיצד תשיגו את המיטב?

המאמר נעזר בספר מטא מנהיגות (הוצאת מטר).
בסוף המאמר תמצאו קישור למאמר נוסף בו נעזרתי בספר זה, ורשימת מאמרים בנושא משא ומתן.

כל משא ומתן יכול להסתיים בהסכמה או באי הסכמה.

כאשר המשא ומתן הסתיים בהסכמה - האם שני הצדדים מרוצים באותה מידה או לא?

האם אתם השגתם את התוצאה הטובה ביותר האפשרית?

המאמר הפעם יעסוק בהבנה של האינטרסים ובוחן המציאות שעומדים בבסיסו של כל משא ומתן וכיצד הבנה זו עוזרת לנו להשיג תוצאות טובות יותר.

מהם האינטרסים ומהו בוחן המציאות

אני מניח שהמושג אינטרסים ידוע. אילו הם הצרכים שלנו. או מה חשוב לנו. מה אנחנו רוצים.

בוחן מציאות הוא תמונת מצב מציאותית של האלטרנטיבות שלנו והסיכוי לקבל אותן. למשל, כאשר אנחנו מנהלים משא ומתן לפני משפט, או כחלק מההליך השיפוטי, בוחן המציאות ישקף את הסיכוי לפסיקה כזו או אחרת של השופט.

כאשר חתמנו על הסכם ו"באותיות הקטנות" רשומים סעיפים שפוגעים בסיכוי שלנו – בוחן המציאות ישקף לנו זאת.

בוחן המציאות עוזר לנו לראות את המציאות ללא כחל ושרק.

מודל הגישור

בגישורים בהם השתתפתי, כמגשר או כצופה, היה מדהים לראות את ההבדלים בין עימותים שהסתיימו לטובת שני הצדדים. ולעומתם היו עימותים בהם אחד הצדדים, לא היו מוכן לשום פשרה, גם כאשר היה ברור שחזרה לבית המשפט לא תהיה לטובתו.

במיוחד היה מרשים לראות נציגות של חברות שיודעות להגיע להבנה עם צרכנים שהגישו תביעה.

לא סתם כתבתי נציגות. נשים שייצגו חברות ידעו כיצד להגיע להבנה עם צרכנים שכעסו והתלוננו יותר מגברים.

הסוד היה החיוך. הן לא היו עורכות דין וגם לא מנהלות בכירות. היה להן ניסיון רב. הן היו מגיעו ברוח טובה וחיוך רחב והצרכן המתלונן לא יכול היה לכעוס עליהן. הוא לא הרגיש מאוים והיה לו קשה לכעוס כשמולו עמדה אישה שהפגינה הבנה לכעסו וכולה הייתה רוח טובה וחיוך רחב. לא חיוך מתגרה, אלא חיוך מקבל.

הן ידעו להשיג את הטוב ביותר עבור החברה וראו את הצרכן שעמד מולן.

האינטרסים של שני הצדדים היו ברורים להן והן עשו בוחן מציאות מקדים.

בתהליך הגישור נמצא המגשר. המגשר מזהה את האינטרסים של שני הצדדים, מציג לצדדים המסוכסכים את המשותף, עושה להם בוחן מציאות ומכוון אותם לפתרון.

לנהל משא ומתן כאשר כל צד חושב כמגשר

לפני כמה חודשים פרסמתי כאן מאמר ובו הצעתי לכל צד לפעול כמגשר עבור עצמו. כלומר לזהות את הצרכים (האינטרסים) שלו ושל הצד השני, לבחון מהן האלטרנטיבות ולהגיע לסכם שיהיה win-win.

בהליך גישור שהגיע מבית המשפט, ההסכם מקבל תוקף של פסק דין. אבל במשא ומתן שאינו חלק מהליך שיפוטי, אתם מגיעים להסכמה או להסכם בלי בית משפט. אם ההסכם הזה לא יהיה לטובת שני הצדדים, סופו שלא יאריך ימים.

כששני הצדדים עובדים יחד להגיע לפתרון

בספר "מטא מנהיגות. להנהיג ברגע האמת" (You're It), מאת לאונרד ג' מרכוס (Leonard J. Marcus), אריק ג' מקנולטי (Eric J. McNulty), ג'וזף מ הנדרסון (Joseph M. Henderson) ובארי ק. דורון (Barry C. Doron) יש הצעה למודל שונה.

הם מציעים שהחשיבה על האינטרסים ההדדיים תהיה משותפת.

הם מספרים שתחילתו של המודל בשנת 1982 בעת שמשלחות מארצות הברית ומברית המועצות נפגשו בז'נבה למשא ומתן על צמצום הנשק הגרעיני.

המשא ומתן הגיע למבוי סתום והוכרזה הפסקה.

ראשי המשלחות, פול ניצה מארה"ב ווילי קביצינסקי מבריה"מ יצאו, כל אחד בנפרד, החוצה להתאוורר.

הם נפגשו באקראי והחליטו ללכת יחד ביער הסמוך.

"בזמן ההליכה שיתפו שני האנשים הנכבדים זה את זה בדאגותיהם ובמטרותיהם, שחלקן היו מנוגדות. ואולם שניהם הבינו שעמדותיהם בסוגיות אחרות היו דומות למדי. בסופו של דבר, הגיעו להבנה בנוגע להשלכות הצפויות במקרה של החרפה במרוץ החימוש לשני הצדדים, לעולם כולו ולעתיד" (שם עמ' 195).

המחברים מציגים את סיפור האירוע כאגדה. אני מניח שזאת מאחר ואין פרסום רשמי שלו. אבל כך או כך זהו סיפור יפה וצמח ממנו מודל נפלא.

היתרונות של מודל ההליכה ביער

המחברים קוראים למודל הזה "ההליכה ביער". הם מציינים כי "ההליכה ביער מסייעת לבעלי העניין:

לזהות את האינטרסים העיקריים שלהם.
להבין את כל נקודות ההשקפה השונות.
למצוא פתרונות יצירתיים ומצליחים.
להבהיר את התן והקח הנדרשים לקבלת תוצאה שמועילה לשני הצדדים ומקובלת על שניהם (שם עמ' 195).

ארבעת השלבים של מודל ההליכה ביער

העבודה במודל ההליכה ביער מתבצעת בשלבים כאשר הצדדים נמצאים יחד באותו המקום.

האינטרסים העצמיים. בשלב הזה "כל צד מתאר את הבעיה תוך התמקדות באינטרסים שלו – מה הם מקווים להשיג, מה הוגן לדעתם, מהם הדאגות, המניעים, העקרונות, הפחדים והערכים שלהם".
האינטרסים המוגדלים. בשלב הזה "שבמהלכו אנשים מחפשים בראש וראשונה נקודות הסכמה בין האינטרסים העצמיים שביטא כל אחד מהצדדים. אחר כך הם יפנו אל נקודות אי ההסכמה. בדרך כלל מאחר שעקרונות וערכים עולים בקנה אחד, יש יותר הסכמות מאי הסכמות".

דגש חשוב: שימו לב להתחיל עם נקודות ההסכמה ולא עם נקודות אי ההסכמה. התחלה עם ההסכמות יוצרת אוירה טובה ורוח גבית להגעה להסכם.

האינטרסים המושכלים. בשלב זה "מעודדים את הצדדים לחשוב באופן יצירתי, להמציא הזדמנויות ורעיונות חדשים כדי לפתור את חילוקי הדעות [...] הקבוצה מרכיבה רשימה ואחר כך מבחינה בין אפשרויות ממשיות ובין אלה שהפוטנציאל שלהן נמוך".
האינטרסים הערוכים. השלב האחרון "מוקדש לבניית פתרון, למשא ומתן ולתן וקח. הצדדים מגיעים להסכם שמשקף את סך האינטרסים והמניעים המשותפים ובכך יוצרים הסכמה לתוצאה שהתקבלה. הם בונים אותה כך שכולם יהיו מושקעים בהצלחתה. לא כל הנקודות מוצאות את פתרונן, אבל החוויה החיובית של גילוי אינטרסים משותפים ויישוב כמה חילוקי דעות יוצרת מומנטום ומכשירה את הקרקע לעבודה משותפת בעתיד. קונפליקט שנפתר מוליד פוטנציאל לשיתוף פעולה נוסף".

(כל הציטוטים למעלה מעמ' 197,8).

דגש חשוב: שימו לב שבמקום להישאר במצב של קונפליקט ואי הסכמה - מציאת הפתרון נשענת על ההסכמות ועל האינטרסים המשותפים.

גם במצב שאין הסכמה מלאה ולא כל האינטרסים של העצמיים של הצדדים הושגו, נסתכל על מה שהושג. שתוף הפעולה יוליד עוד הסכמות בעתיד.

"ההליכה ביער" הלכה למעשה

יש חשיבות לא להשאיר את העבודה רק למנהלי הקבוצות, או החברות, אלא לערב כמה שיותר אנשים רלוונטיים.
נכון שיותר קל להגיע להסכמות בפורום מצומצם. אך השארת אנשים שרלוונטיים לנושא הנדון, מחוץ למעגל ההחלטות, משאירה את ההתנגדויות שלהם חיות ובועטות. ההתנגדויות האלו יישארו פעילות, יעלו על פני השטח בעתיד ועלולות לשבש את שיתוף הפעולה ומימוש ההסכמות שהושגו.
במהלך העבודה נעזר בשני כלים חשובים: סיעור מוחות וכתיבה על לוח גדול של הנושאים הנדונים.
בשלב הזיהוי של האינטרסים העצמיים נאסוף ונרשום על הלוח את כל מה שהמשתתפים השונים רשמו לעצמם.
בדקו האם ניתן לאחד אמירות שונות, דומות בתוכנן אך שונות מעט בטקסט.
בשלב של האינטרסים המוגדלים, רשמו על הלוח את כל האינטרסים של שני הצדדים בשני טורים. בטור אחד כל ההסכמות ובטור השני את כל חוסר הסכמות.
יש מצב שיחסרו הסכמות ואז תפקידו של המנחה, או של ראשי הקבוצות לאסוף עוד הסכמות. גם כאלה שלא נרשמו.
"לאחר שמושג המסגור מחדש [רישום של ההסכמות וחוסר ההסכמות], מעודדים את כל הצדדים לבחון פתרונות משותפים במקום פשוט לחבל תחבולות כדי להתגבר על הצד השני. זה רגע של פריצת דרך, והשינוי בנימת המשא ומתן מדרבן את שני הצדדים לעבור לשלב הבא" (שם עמ' 201).

דגש חשוב: שימו לב לשינוי בהלך החשיבה. במקום איך להתגבר על הצד השני, איך למצוא פתרון משותף.

בשלב השלישי, השלב של האינטרסים המושכלים, עוברים לחילוקי הדעות.
גם כאן בעזרת סיעור מוחות, שני הצדדים מעלים רעיונות יצירתיים לפתרון של חילוקי הדעות.
חשוב להדגיש שהרעיונות אינם מחייבים בשלב הראשון. רק רושמים אותם. חשוב לעודד את המשתתפים להעלות רעיונות דמיוניים. גם כאלו שבמבט ראשון נראים ממש לא סבירים למימוש.
"לאחר שסיימתם את סיעור המוחות, אתם מקדמים דיון קבוצתי בכל נקודה ומקצים לכל אחת מספר: 1, 2 או 3.
אם כולם מסכימים על נקודה או מאמינים שהיא אפשרית, היא מקבלת 1. אם יש חוסר הסכמה כללי, היא מקבלת 3. אם יש עמימות ולא ברור אם יש הסכמה או אי הסכמה, הרעיון מקבל 2 [...] עושים סקירה אחרונה של אלה שקיבלו 2, ושואלים אם מה שלמדתם יכול לשנות אותם [את הרעיונות] ולהעלות מי מהם לקבוצה 1 או להוריד לקבוצה 3. אולי אפשר לשנות פתרון מוצע שקיבל 2 או להמיר במשהו אחר כדי להעלות אותו לקבוצה 1. [...]
נקודות שקיבלו 1 הן אלה שיגרמו לביצוע העסקה, ואליו אלה שקיבלו 3 הן אלה שעלולות למוטט אותה. הנקודות שקיבלו 1 יעברו לשלב הבא של ההליכה שבו יתחיל משא ומתן ממשי" (שם עמ' 203).
בשלב האחרון כל צד מדרג את סדר העדיפות שלו לגבי הנקודות השונות. עד כמה הן מהותיות עבורו: "חייב לקבל", "נשמח לקבל" ו"לא נחוץ".
בוחנים את ההתאמה ומקיימים דיון כדי להסכים על כל התן והקח.
כדי שההסכם יעמוד על תילו בטווח הארוך הוא חייב להיות win-win. כלומר שכולם יקבלו כמה שיותר מהאינטרסים שלהם.
כל אחד מהמשתתפים מבהיר מה הרוויח ועל מה וויתר.

בשלב האחרון, הצדדים עושים גם בוחן מציאות. מהן האלטרנטיבות, עד כמה הן תואמות את האינטרסים שלנו ומה הסיכוי של כל אלטרנטיבה להתגשם.