כיצד להצליח יותר במשא ומתן?

במאמר הזה אני נעזר בספר משא ומתן סודות ההצלחה (הוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישורים למאמרים נוספים בנושא משא ומתן.

בעבר קיימנו פגישת היכרות עם מנכ"ל של ארגון גדול, שהיה חשוב לנו לעבוד אתו.
כבר בראשית הפגישה התבוננתי בעיניו של המנכ"ל בחיוך אוהד. הוא השיב לי באותה רוח אופטימית. לקחנו לנו שתיה מהמטבחון והתיישבנו בחדר הישיבות.
פתחנו בשיחת חולין, או כפי שהיא נקראת "small talk". המנכ"ל סיפר שהוא יוצא מוקדם בבוקר לנסיעות ארוכות ואוהב להקשיב לתכנית מסוימת בתחנת "כאן תרבות". תכנית שגם אני נוהג להקשיב לה ומיד התחברתי אליו. הוא גם הציג את מחשבותיו לגבי המגיש האינטליגנטי, מחשבות שגם להן הייתי שותף.
ההסכמה בנושא שהיה לכאורה שולי – יצרה מכנה משותף וקרבה והעצימה את האווירה החיובית בפגישה.
לאחר מכן עברנו לשלב ההיכרות הרשמי. ההיסטוריה האישית של המנכ"ל הייתה מאד מעניינת וכך גם האופן בו הציג את הארגון שלו.
נהנינו להקשיב לו ונתנו לו את כל מרחב הזמן הדרוש תוך שאנו שואלים שאלות בנושאים שונים.
התרשמנו מאד ממה ששמענו והחמאנו למנכ"ל.
הפגישה תוזמנה לשעה ונמשכה יותר משעה וחצי. היא הסתיימה בתוצאות מאד טובות לשני הצדדים.

בזכות מה הפגישה הייתה מוצלחת?

ראו להלן את רשימת המרכיבים החשובים שעשו את הפגישה כל כך מוצלחת. מיד בהמשך אתייחס לכל מרכיב: יצירת אמון, אופטימיות ואווירה חיובית, מה משותף לנו? חלוקת הזמן ומשך הזמן שנקדיש ל-small talk, הקשבה פרו-אקטיבית, הטלפונים הניידים סגורים ונמצאים בתיק, הערכה, כנות, הבנת המטרות שלנו וסגירה של הפגישה עם פעולות לביצוע.

יצירת אמון. היסוד הראשון לביצוע עסקים הוא האמון בין הצדדים. במקרה הטוב האמון קיים בזכות היכרות מוקדמת. כשזה המצב – אתם במקום מצוין. אך, נדמה לי, שלא אטעה אם אומר שכך קורה בחלק קטן של הפגישות. במרבית הפגישות אתם צריכים ליצור את האמון בפגישה עצמה ולמעשה כבר בחלק הראשון שלה. אם לא הצלחתם ליצור אמון מיד בפתיחת הפגישה, והצד השני מגלה חשדנות, אתם בעמדת נחיתות. במקרה שהצגתי למעלה נוצר האמון הראשוני כאשר התבוננתי בעיניו של המנכ"ל תוך שאני מחייך. המבט לא היה כוחני או מאיים, אלא התבוננות אופטימית.
במהלך הפגישה ישבנו כשאנחנו פונים אל בן שיחנו ולא כשהצד שלנו מופנה כלפיו.
בנוסף שתי הידיים שלנו היו על השולחן ופתוחות. לא שילבנו את הידיים בתנוחה סגורה וגם לא "הסתרנו" אותם תחת השולחן. לאופן בו אנחנו מחזיקים את הידיים שלנו יש השפעה גדולה בתת מודע של הצד השני. אולי זה קשור לאיזשהו פחד עתיק שהצד השני מחביא סכין תחת השולחן ואולי למשהו אחר. אך, בכל אופן לחלק הזה בהתנהגות שלנו יש השפעה גדולה על הצד השני.
אופטימיות ואווירה חיובית. לכולנו נעים יותר להימצא במקום שיש בו אווירה חיובית שמקרינה אופטימיות. אם אנחנו מקרינים אופטימיות ומחייכים אנחנו תורמים לאווירה החיובית ומשפרים את סיכויי ההצלחה במשא ומתן. כמובן שהחיוכים שלנו צריכים להיות כנים ולנבוע מהלב. חיוכים מאולצים ולא כנים יצרו תגובה הפוכה. הם יציגו אותנו כזייפנים ולא כנים.
אנחנו צריכים לחייך בכנות ומעומק גם כשבפנים אנחנו לא ממש מרגישים ככה. זה משהו שאם תתאמנו עליו תצליחו בו. זכרו שהצרות האישיות שלנו לא מעניינות את הסובבים אותנו. יש להם צרות משלהם. אבל אופטימיות וחיוכים הם יקבלו מאתנו בשמחה.
יצירת המשותף. בדוגמה למעלה המנכ"ל שנפגשנו אתו "הרים לי להנחתה" כשהציג את תכנית הרדיו שהוא אוהב להאזין לה בנסיעותיו בבקרים. במקרה זו הייתה התכנית שאני בורח אליה מיומני הבוקר ותוכניות המלל שמשעממות אותי. ההסכמה והמכנה המשותף הגיעו ממש במקרה בלי להתאמץ. אבל אם זה לא היה קורה בדרך הזו – זה היה קורה בדרך אחרת. כל עוד הצורך בחיבור ומציאת מאפיינים דומים יושב לנו בראש – נגלה את נקודות החיבור מהר.
חלוקת הזמן וה-small talk. הניסיון האישי שלי וגם חומר שקראתי בעבר, לימדו אותי שככל שנאריך את שיחת החולין כך הסיכויים להצלחת המשא ומתן גדלים. שיחת החולין, או ה-small talk בפתיחת המשא ומתן מעצימה את מה שרשמתי למעלה: היכרות, יצירת אמון, זיהוי של דברים משותפים ויצירה של אווירה נעימה ואופטימית. פעם קראתי שלחלק הזה של פגישת המשא ומתן רצוי להקדיש אפילו מחצית מהזמן שהוקצה לפגישה. אני לא בטוח שאני מגיע למשך זמן כל כך משמעותי אבל אני משתדל. מעולם לא הצטערתי על שהארכתי בשיחת החולין.
חשוב מאד, למקד את שיחת החולין בבן שיחנו ולא להקדישה להתפארות עצמית.
הקשבה פרואקטיבית. כולנו אוהבים שיקשיבו לנו. זה ממש חשוב לנו באופן אישי. אבל כדי שנצליח להשיג את המטרות שלנו, נשים בצד את מאוויינו להיות במרכז ושיקשיבו לנו ונתמקד בהקשבה לצד השני. כדי להצליח יותר נבצע הקשבה פרואקטיבית. כלומר, לא מספיק להיות בשקט ולתת למחשבות לסחוף אותנו לכל מיני מקומות. אלא נשאל שאלות מכוונות ונגלה עניין כנה ואמתי. אם גם בן שיחנו יגלה רצון להקשבה פרואקטיבית, ניתן לו כבוד ונחלוק אתו את זמן השיחה וזמן ההקשבה. תשתדלו בכל מקרה לדבר כמה שפחות ולהקשיב כמה שיותר. ככל שתקשיבו יותר כך סיכויי ההצלחה יגדלו.
הטלפונים הניידים. אחרי כל מה שכתבתי למעלה, להשאיר את הטלפון הנייד פתוח – זה יהיה חטא. הקשבה פרואקטיבית, מיקוד בלקוח ומתן כבוד והערכה, לא הולכים יחד עם קבלת שיחה או צליל על הודעה שמתקבלת. בעיקר בפגישות הראשונות אני לא מסתפק בהשתקה של הטלפון אלא מרחיק אותו ממני ושם אותו בתיק.
הערכה וכנות. כמו ההקשבה, גם ההערכה היא משהו שכולנו מבקשים לעצמנו. כמו בהקשבה, גם כאן תתמקדו בלקוח. כפי שנכון להעריך ולהרבות בחיזוקים לעובדים שלנו, כך נכון לנהוג בעת ניהול המשה ומתן. אך לעולם אל תזייפו הערכה.
כפי שהחיוכים שלנו צריכים להיות אמיתיים ולהגיע מהלב, כך גם ההקשבה לצד השני ומילות ההערכה שנחלק לו.
תמיד ניתן למצוא על מה להחמיא לצד השני. פשוט זכרו לעשות זאת במקומות שמגיע לו.
בדוגמה אתה פתחתי, התרשמתי מאד ממה שמנכ"ל הארגון הציג לי. כל שנותר לי היה רק לתת ביטוי כנה להתרשמותי.
הבנת המטרות שלנו. אני מציין את המטרות לקראת סוף הרשימה, אך הן כמובן ההתחלה. לפני שאתם מגיעים לפגישה תגדירו את המטרות שאתם רוצים להשיג. אחרי החלק החשוב של ה-small talk תכוונו אל המטרות שלכם. ניהול הפגישה והובלתה לעבר המטרות שלכם תוך כדי הקשבה והערכה לצד השני, בלי להיחשב כאגרסיביים, היא אומנות בפני עצמה.
אם תגדירו מראש את המטרות, עם מה אתם רוצים לצאת מהפגישה תוכלו ביתר קלות להוביל את השיחה אל מחוז חפצכם.
פעולות לביצוע. בסיום הפגישה תסכמו מה הצעד הבא של הצד השני ומה הצעד הבא שלכם. אילו פעולות כל אחד מכם לוקח על עצמו ולוח הזמנים.
רצוי מאד להוציא סיכום כתוב של ההחלטות והפעולות, ולשלוח סיכום, של ההסכמות לצד השני. במידה ואין אפשרות, אז לפחות בצד שלכם תסכמו על אילו פעולות כל אחד מכם לוקח אחריות.

צרכים אישיים

בספר "משא ומתן סודות ההצלחה", מתייחס המחבר עו"ד דניאל וייזר גם לצרכים האישיים של השותף למשא ומתן: "ראוי להזכיר כי מילוי האינטרסים העסקיים מתקיים בד בבד עם מילוי האינטרסים האישיים של השותף למשא ומתן. הצורך הבסיסי שכל נושא ונותן חייב למלא אצל הצד השני הוא התחושה שמכבדים אותו ושניתן לסמוך עלינו. לא נסגור אף עסקה, גם אם מילאנו את כל המאוויים התאגידיים שצוינו למעלה, מבלי שמילאנו תחילה את הצרכים האישיים החשובים הללו" (שם עמ' 81).
אני מייצג בארץ חברה מחו"ל ובאחת הפעמים קיבלתי פניה מאנשי התפעול של חברה מסוימת לרכוש את המוצר של החברה מחו"ל. הם ביקשו ממני הצעת מחיר ולאחר משא ומתן קצר הסכמנו על המחיר שהיה טוב להם וטוב לנו. המחיר שנתנו היה נמוך מהמחיר של המתחרים והמוצר שלנו התאים להם יותר.
מנהל התפעול העביר פניה לרכש לבצע הזמנה בהתאם למה שסיכמנו. הוא אמר לי שבתוך יום או יומיים אקבל הזמנת רכש.
אבל ההזמנה בוששה להגיע. מנהל התפעול ביקש שאתקשר למנהל הרכש. מנהל הרכש לא ראה את עצמו כעושה דברם של התפעול. הוא ביקש להוכיח שהוא מכיר את תפקידו ויודע להביא ערך לחברה.
הוא כמובן דאג לאינטרסים של החברה, אבל גם לאינטרסים האישיים שלו שהיו אינטרסים לגיטימיים לחלוטין. יש לו אחריות, מן הסתם הוא גם נמדד על החיסכון שהוא מביא לחברה והוא היה מעוניין להוכיח את הערך שלו.
היה לו אינטרס אישי להראות שהוא מביא ערך מוסף לחברה.
לצערי, לא הצלחתי להגיע לפגישה אישית ושיחת הטלפון התחילה עם התנגדויות. בסופו של דבר הצלחתי לפרק את ההתנגדות האישית ולהביא את השיחה לפסים ענייניים. הגדרנו יחד מהן אותן בקשות של מנהל הרכש שהיה סיכוי שאוכל להשיג עבורו.
חשוב שנזכור שכל עסקת רכש היא רב ממדית ואינה כוללת רק את המחיר. לכן היתה אפשרות להיענות לצרכים האישיים של מנהל הרכש, ללכת לקראתו בממדים האחרים של העסקה. ציינתי שאיני מבטיח לספק את כל הבקשות, אבל אשתדל.
כתבתי למנכ"ל החברה בחו"ל שלמרות שנתנו הצעה טובה יותר מהמתחרים, כדאי לנו לדאוג גם לצרכים האישיים של מנהל הרכש. שוב, אני מדגיש שמדובר בצרכים הכי לגיטימיים ולטובת החברה. בשום אופן לא משהו מתחת לשולחן. מעשה שלעולם איני עושה.
מנכ"ל החברה שאני מייצג כאן קיבל את הצעתי ויכולנו להתקדם ולסגור את העסקה.

עוד דוגמה למשא ומתן שהתחיל לא טוב

קיבלתי פעם הזמנה קטנה מאחת החברות הגדולות במשק. ההזמנה הייתה קטנה, החברה הייתה גדולה (אפילו מאד) ובני מנהל הרכש הטכני שלח לי תנאים שלא יכולתי להסכים להם.
בני ידע שהוא מיצג חברה גדולה וחשב שכולם צריכים להתכופף ולקוד להם קידת תודה.
אני ידעתי שהם זקוקים מאד לפתרון שאני מציע, ואולי אפילו אין להם אפשרות אחרת.
זה יכול היה להיות מתכון לדו קרב של תרנגולים שיביא למצב שלא תהיה עסקה.
היה לי ברור שכדי ליצור שינוי במשא ומתן אני חייב לפגוש את בני.
לקח קצת זמן, אך יש תמורה לנחישות.
הפגישה פנים אל פנים יצרה אמון וגם קשר אישי. בני עובד הרבה מול המחשב ובטלפון והוא לא מרבה לפגוש ספקים באופן אישי.
הקפדתי, כמובן להביא אתי אופטימיות ואווירה חיובית. חייכתי והבטתי בעיניו של בני. נוצר "קליק" אישי. הפכתי "מסתם ספק" לבן אדם עם שם. כשישבתי מולו בפגישה, התקשר ספק אחר ו"זכיתי" לשמוע את העתק השיחה שבני ניהל אתי, רק שהפעם הוא ניהל אותה עם ספק אחר.
העסקה ההיא הסתיימה מזמן בהצלחה.
אחרי כשנה שוב קיבלתי מהם הזמנה קטנה. ושוב היו שם תנאים לא אפשריים. התקשרתי לנייד של בני שקיבלתי בפגישה הקודמת. בני כמובן זיהה אותי מיד ובשני משפטים סיימנו את המשא והמתן ברוח טובה ו-win-win.
קשר אישי ואמון הם מרכיבים מאד חשובים במשא ומתן. אפילו כשצד אחד מייצג חברה גדולה והצד השני הוא "עוד ספק".

עסקאות מנצחות ועסקאות סכום אפס

מחבר הספר, דניאל וייזר כותב: "עסקת סכום אפס היא למשל, עסקה למכירות מכונית יד שנייה שבה הסיכוי ששני הצדדים ידברו שוב אי פעם הוא מזערי. [...] בעסקה כזו, כאשר יש ספק רב אם נפגוש שוב את הקונה, נפעיל את כל הכלים העומדים לרשותנו כדי להעלות את המחיר. הקונה מצידו יפעל בצורה הפוכה.
בעסקה מנצחת, לעומת זאת, יש לצדדים אינטרס משותף ששניהם יהיו מרוצים מתוצאות המשא ומתן בטווח הארוך. הדבר יסלול להמשך שיתוף פעולה אשר יתרונותיו ברורים לשניהם. לכן עסקאות של שיתוף פעולה, הבנויות על עבודה משותפת לאורך זמן, הן עסקאות מנצחות במהותן" (שם עמ' 57-8).
העסקאות שהתייחסתי אליהן למעלה הן כולן עסקאות מנצחות. המשא ומתן בעסקת סכום אפס חשוב גם הוא, אך נראה לי שבעולם העסקים, מרבית העסקאות הן עסקאות מנצחות.

סיכום והמלצה

וייזר מצטט את יוסי אקרמן בימים שהאחרון היה המנכ"ל של חברת אלביט: "אנשי המכירות שיושבים למשא ומתן סבורים שמה שמעניין את הצד השני הוא לקנות את המוצר שלהם. זה לא נכון. מה שבאמת מעניין את הצד השני הוא למכור את מוצריו שלו ולא לקנות. לפיכך אנחנו מחפשים דרך לעזור ללקוחות שלנו למכור יותר!" (שם עמ' 77).
כדי להשיג את המטרות שלנו במשא ומתן חשוב שנבין מהן המטרות של הצד השני. מה חשוב לו. אחרי שנבין מה חשוב לצד השני נוכל לבנות את הדרך להשיג את המטרות שלנו.
המרכיבים החשובים במשא ומתן הם: יצירת אמון, אופטימיות ואווירה חיובית, זיהוי המכנה המשותף, חלוקת הזמן במהלך השיחה ומשך הזמן שנקדיש ל-small talk, הקשבה פרו-אקטיבית, הטלפונים הניידים סגורים ונמצאים בתיק, הערכה, כנות, הבנת המטרות שלנו וסגירה של הפגישה עם פעולות לביצוע.

שאלת סקר חשובה

בין אם אנחנו שמים לב ובין אם לא, אנחנו מנהלים משאים ומתנים כל הזמן. שאלת הסקר מתייחסת למודעות שלנו לכך.
האם את/ה מסכימ/ה שמערכות יחסים הן מערכות של "תן וקח"?

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.