מהי התדירות האופטימלית למעקב על המכירות ואיך המעקב עוזר לנו למכור יותר?

אלי המנכ"ל סירב באופן עקבי להגדיר יעד למכירות ואף נמנע באופן עקבי מלקבל מידע מהנהלת החשבונות על היקף המכירות.

כאשר סוף סוף הצלחתי לשכנע אותו לבדוק עם מנהלת החשבונות כמה מכרו מאז ראשית השנה, הנתון הביך והדהים אותו.

היה לאלי יעד בראש, אותו לא הציג לאף אחד, להיקף המכירות אליו רצה להגיע. אך המציאות הייתה עגומה: 40% פחות מהיעד שאלי חשב עליו ו-30% פחות מהמכירות בשנה שעברה.

אלי לא שיתף אף אחד ביעד עליו חשב, לא כתב אותו, לא עשה תכנית פעולה להשגתו וכפי שראינו למעלה, גם טמן את ראשו בחול וסירב להתעדכן על היקף המכירות.

אגב, מנהלת החשבונות הייתה מודאגת מאד ממחזור המכירות הנמוך, אך אני הייתי היחיד שרצה לדעת את הנתון הזה והקשיב לה.

בחברה אחרת, רוני, המנכ"ל, הציג לי מערכת שמדווחת לו on-line פרמטרים מרכזיים וביניהם את המכירות. כל משלוח הוכנס עם הערך הכספי למערכת ורוני הציג לי כיצד הוא מקבל את המכירות המצטברות של החודש בהשוואה יחסית ליעד החודשי וליום בחודש. המערכת שהציגה לרוני את הנתונים אפשרה לו לראות את המכירות גם לפי תחום מוצרים, אזור בארץ או איש מכירות.

כל נתוני המכירה היו מעל היעדים שלהם ורוני כמנכ"ל לא נהג לרדת באופן שוטף לכל הנתונים, זה היה התפקיד של מנהל המכירות. הצגת הנתונים העדכנית אפשרה להם לעקוב בכל רגע היכן יש פיגור או קושי בהשגת היעד, לבחון את הקושי, לנתח ולשפר.

שתי הדוגמאות האלו הן נקודות קיצון על סרגל המעקב אך הן לא נדירות, בפרט הדוגמה השניה של מעקב שוטף על המכירות.

מה התדירות האופטימלית למעקב על המכירות בהיבט של עלות מול תועלת?

במרבית החברות שאני פוגש המנכ"ל ומנהל המכירות מקבלים סיכומי מכירה חודשיים רק כאשר סיימו להוציא חשבוניות. לא פעם הנתון הזה קיים רק באמצע החודש הבא.

למשל, רק במחצית אוגוסט המנכ"ל יודע כמה החברה מכרה ביולי. נניח שהמכירות ביולי היו בפיגור מול היעד. האם המנכ"ל, או מנהל המכירות יקיימו דיון לקראת סוף אוגוסט על הדרך להדביק את היעד ביולי? יולי הוא כבר היסטוריה וככל הנראה גם אוגוסט יהפוך להיסטוריה לפני שהחברה תנקוט בצעדים למכור יותר. 

התחושה שאנחנו מקיימים דיון עקר על ההיסטוריה, גורמת לא פעם לכך שלא נקיים שום דיון ממשי בשאלה כיצד להגביר את המכירות ולעמוד ביעדים.

לכן, התדירות הטובה ביותר למעקב על המכירות היא יומית. מעקב יומי על היקף המכירות והשוואה מול החלק היחסי של היעד החודשי, לא רק מאפשרת לנקוט בפעולות בזמן אמת כדי להגביר את המכירות ו"להציל את החודש", אלא היא גם מכניסה אנרגיה מאד חזקה להשגת היעד ומחברת את כולם למטרה להשגת המכירות.

את מי כדאי לנו לשתף בנתוני המכירה?

נגדיר מכירה כאשר יוצאת חשבונית (לא כאשר מגיעה הזמנה). כדי שנוציא חשבונית אנחנו צריכים, ראשית, לקבל הזמנות. לכן אנשי המכירות חייבים להיות חשופים למידע.

הצעד הבא שנדרש להוצאת החשבונית הוא יצור המוצר (בחברה יצרנית), מתן השירות (בחברת שירות) או ביצוע מכירה בחנות (חברה קמעונאית).

לכן, כדי לרתום את כל המעורבים למטרה ולהוציא חשבוניות ללקוח, כולם חייבים להיות חשופים למידע.

אני יודע שעבור חלק מהחברות זו אמירה מהפכנית ועלולה להישמע כפנטזיה או שטות.

כבר כתבתי כאן יותר מפעם אחת שככל שהחברה קטנה יותר כך המידע שם חסוי יותר (אולי זו אחת הסיבות שהחברה נשארה קטנה?). יש חברות בהן גם אנשי המכירות אינם יודעים את היקף המכירות ובוודאי שאינם שותפים למידע כמה מכר כל אחד מהם (בפרט אם חלקם הם בני משפחה של הבעלים).

אם אתם רוצים לרתום את העובדים למטרות של החברה, שתפו אותם במידע ובחשיבה. בפרט הדבר נכון לגבי המכירות: אם אתם רוצים שאנשי המכירות ירתמו ויעשו את עוד מאמץ כדי לעמוד ביעד, אם אתם רוצים שעובדי היצור (או השירות) יעמדו ביעד ויוציאו עוד הזמנה אחת מעבר למה שנראה אפשרי – שתפו אותם במידע.

האם די בשיתוף במידע כדי להשיג את היעדים?

לא, כמובן שלא. זהו הצעד הראשון. המידע הוא הבסיס לפעולה. כעת נידרש לחשוב איך למכור יותר. איך להביא יותר הזמנות ואיך ליצר יותר (בחברת שירות, הנושא יהיה איך להגביר את מכירת השירותים).
אני מכיר חברות שהנהלת החשבונות מוציאה דוחות מכירה, מפיצה אותם ולא קורה כלום. מנהל המכירות בקושי עובר על הנתונים ואינו מניע פעולה של הצוות שלו.

כדי להשיג את היעדים, ביצור יתמקדו בניתוח ומציאת פתרונות ליצר את מה שנדרש ואנשי המכירות יהיו שותפים לדיונים כיצד להביא יותר הזמנות. הדיונים עם אנשי המכירות יהיו בחלקם אחד על אחד ובחלקם משותפים לכל הצוות.

ואם אנחנו מוציאים חשבוניות רק בסוף החודש?

אז מה? אין חשיבות מתי אתם מוציאים חשבוניות. תזכרו שמערכת המידע צריכה לשרת אתכם ולא אתם את מערכת המידע.

כל משלוח יוצא עם תעודת משלוח (גם כאשר החשבונית תצא בסוף החודש). לתעודת המשלוח יש ערך, גם אם הערך הזה אינו רשום עליה. את הערכים של תעודות המשלוח ניתן לסכום ולקבל את ערך המכירות היומי או אפילו השוטף (On line).

מערכות המידע הגדולות יודעות לתת זאת ואם אתם עובדים עם מערכת קטנה יותר שאינה נותנת לכם את הנתון הזה, תבקשו מספקית המערכת שתאפשר זאת.

תמיד תזכרו שיש לכם מטרה ומערכת המידע צריכה לשרת אתכם בדרככם להשגת המטרה.

טל, מנכ"ל של חברה לא גדולה, קיבל במשך שנים את נתוני המכירה של החודש באמצע החודש הבא.

אחרי שעבר לקבל נתונים יומיים, אמר לי שנעשה מכור למידע. כעת כשיש לו נתונים שוטפים על המכירות, טל יכול לנקוט פעולה לעמוד ביעדים שלו. הוא נדרש גם להביא עוד הזמנות וגם לחשוב איך ליצר יותר עם האמצעים הקיימים.

אולי נשמע כמשימה לא אפשרית, אבל הצורך הביא את ההמצאה, ולטל יש כעת תכנית פעולה לבצע.

אין לנו יעדים, מדוע כל כך חשוב לקבל מידע על המכירות?

לעבוד בלי יעדים, בלי מדידה ובלי תכנית פעולה להשגתם זה כמו להיכנס לרכב שלכם ולנסוע בלי יעד ובלי תכנית, בכל צומת להחליט לאן לפנות לפי מה שבא באותו רגע.

אם אין לכם יעדים ותכנית פעולה, ואינכם רוצים למצוא את עצמכם במצבו של אלי, המנכ"ל עליו סיפרתי בראשית המאמר, אני ממליץ לכם להכין עכשיו תכנית לשנת 2023 וללכת אחורה עם יעד שנתי עד 2019 ויעדים חודשיים לשנה וחצי הקרובות.

לכל הפחות תתחילו ביעד לשנת 2021 ותלכו אחורה. אם גם זו משימה בלתי אפשרית כרגע, תכינו יעדים לכל חודש עד סוף השנה, ובזמן הזה תכינו את התכנית הגדולה. לחצו כאן למאמר על עבודה עם יעדי מכירות.

סיכום והמלצה

התחרות הולכת ומתחזקת, היבוא האישי והיבוא דרך יבואנים גדל, וגם התחרות מול יצרנים מקומיים הולכת ונעשית קשה ככל שמחסומי ידע ורגולציה נופלים.

כדי לשרוד אתם חייבים שתהיה לכם תכנית עבודה רב שנתית עם יעדים בכלל ויעדי מכירה בפרט.

כדי להבטיח שתוכלו לעמוד ביעדים, דאגו לקבל נתונים יומיים, בחנו את המציאות מול היעד, ואם אתם בפיגור תיצרו תכנית פעולה חדשה להדביק את הפער.
תבטיחו שמערכת המידע תיתן לכם נתונים עדכניים באופן שוטף על המכירות.

הערה: נושא המכירות והגדלת היקף המכירות נדון בהרחבה בבלוג ואתם מוזמנים לקרא מאמרים נוספים בתחום. לחצו כאן להגיע למאמרים רבים בנושא המכירות.