דובי שור

מתחילת המהפכה התעשייתית, התעשייה נבנתה על ביצוע תהליכים חוזרים. מהפכת האיכות תבעה את הביטוי "הראשון והאחרון אותו דבר" = איכות. מהפכת האיכות בתעשייה הכניסה או הגדירה לא רק סטנדרטים לאיכות המוצרים – אלא גם את העובדה שכל המוצרים צריכים לצאת באיכות זהה.

מאז ומתמיד רציתי להיות בין אלו שמשפיעים על סביבתם ומובילים את המערכת, עקב כך בחרתי להתמקד במקצוע הניהול כמקצוע עיקרי. ב-20 השנים הראשונות בשוק העבודה התכוננתי לתפקיד המנכ"ל, בחרתי מסלול עבודה כזה שבסופו של דבר הביא אותי לתפקיד הזה. עמדתי לבדי בראש הפירמידה וגיליתי מה שגילו רבים וטובים לפני: זה לא כיף גדול להיות שם.

ככל שהארגון מעסיק יותר עובדים יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שהארגון ותיק יותר קשה לעשות בו שינויים. ככל שמשך הזמן שהעובדים עובדים בארגון גדל, היציבות של הארגון גדלה ויותר קשה לעשות בו שינויים. בדיוק כמו שככל שאנחנו מתבגרים אנחנו נעשים יותר ויותר מקובעים, כך ארגונים שמשמרים מסגרת נוקשה של נוהלים הולכים ומתאבנים ומתקשים עם הזמן לעשות שינויים.

כשעסק מתחיל את דרכו, בדרך כלל כעסק קטן, המייסד מגייס אנשים לפי כמות העבודה שצריך לבצע. עד סדר גודל של 10-12 עובדים הכל בשליטתו וכל דבר עובר דרכו. כאשר בעסק מועסקים יותר מ-12-15 עובדים, אצל כל מייסד מתחיל אובדן שליטה ועולה צורך לגייס מנהל נוסף או לקדם עובד מתוך העסק למנהל ולהתחלק אתו בעומס המשימות. כך נוצר למעשה מנהל הביניים הראשון בחברה.

כאשר בוחנים עסק יש נטיה לשכוח שתפקידם הראשון במעלה של מנהלי הביניים הוא להוציא אל הפועל את רצונו של המנכ"ל. לא את הפרשנות שלהם לרצנו אלא את רצונו בדיוק, וכאן קיים מכשול גדול בפני כל מנכ"ל. המנכ"ל מצפה ממנהלי הבינים שלו לגלות בגרות ניהולית ובעיקר משמעת עצמית, והוא יוצא מנקודת הנחה שההוראה תתבצע בדיוק כפי שהוא נתן אותה.

לפני כ-30 שנה חל שינוי ועובדים התחילו להתנייד ולהחליף מקומות עבודה בקצב יותר גבוה. כבר לא היה יוצא דופן להחליף כל 3–4 שנים מקום עבודה. ב-15 השנים האחרונות חלה התפתחות נוספת ובעייתית להרבה מאוד בני/ות ארבעים + שנפלטו ממקומות העבודה מסיבות שונות, אבל בעיקר בגלל שהידע שלהם הפך לא רלוונטי וכתוצאה מכך התקשו ומתקשים למצוא עבודה חדשה.

היכולת להתמודד עם שינויים הינה יכולת נרכשת ובעזרת מספר תרגילים פשוטים (כולם או חלקם) ניתן להתגבר על ההתנגדות לשינוי ולהגביר את היכולת לקבל שינויים בקלות. על מנת לעמוד באתגר נידרש לבצע באופן קבוע תרגילים אישיים על בסיס קבוע. אני מבצע את התרגיל הבסיסי בין 6  ל-7 פעמים בשבוע, כמעט כל יום במשך עשרות שנים מאז שלמדתי על הנושא.

בדומה לכל פרויקט גדול של הטמעת מערכת מורכבת בארגון, גם פרויקט של יישום מערכתERP  מורכב התחלה וסוף מוגדרים. ניתן לנהל את הפרויקט בקלות בהתאם לתוכנית ולתקציב ואפשר גם לא. בשונה במקצת מרב הפרויקטים, פרויקט הטמעה של מערכת ERP הוא לעולם חוצה ארגון והצלחתו או כשלונו משפיעים בהכרח על ביצועי הפירמה, לכן עדיף להצליח בו מאשר להיכשל.

זהו המאמר השלישי מתוך ארבעה בסדרה על הטמעה של מערכת לניהול כולל (ERP). במאמר הראשון סקרתי את יתרונות השימוש במערכת ERP, ובמאמר השני סקרתי בכלליות את תהליך ההטמעה של מערכת ERP. במאמר זה אסקור בפירוט רב יותר את 12 השלבים אותם צריך לבצע על מנת להבטיח יישום מוצלח, קצר וכלכלי של מעבר לשימוש במערכת ERP.

מערכת ה-ERP מאפשרת למנהל הארגון לקבל החלטות על בסיס נתונים ולא על בסיס תחושות וכפי שכבתי, יש לה יתרונות רבים. אך בצד היתרונות יש גם אתגרים וקשיים בדרך ליישום מערכת כזו לניהול כולל, בעסק שהיה רגיל לעבוד בלעדיה, ואותם אסקור פה.

מהי מערכת ERP? לכאורה שאלה טריוויאלית בימינו, אך במציאות של העשייה בארץ וברב המפעלים והחברות שבהם אני מבקר וגם במפעלים שיש בהם מערכותERP  המנהלים לא מכירים את התשובה. במאמר זה אסקור את היתרונות הנובעים משימוש במערכתERP  מול שימוש בפתרונות תוכנה אחרים שאינםERP  ונותנים פתרון נקודתי לחלק מהמערכת האירגונית.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לאחרונה הייתי עד למספר השמות של מנהלים לתפקיד חדש בארגון, מנהלים שהגיעו לארגון מבחוץ, בין היתר מנהל בכיר שנכנס לעבודה וקיבל מחשב נייד משומש וישן שלא ניתן היה לחבר אותו למערכת המידע של הפירמה מהבית כי לא היו במחשב מערכות תומכות בגלל שהיה ישן מידי. שאלתי אותו מה דעתו על הארגון שאליו בא לעבוד, שפת גופו אמרה הכל.

חברה קטנה לצורך המאמר הינה חברה שמחזור עסקיה הינו כ 20 מליון ₪. למיטב ידיעתי התיאוריה הניהולית הנלמדת אינה עושה הבחנה בין חברות גדולות לחברות קטנות ומלמדים אותנו תהליכים לקביעת אסטרטגיה לפירמה בלא לעשות את ההבחנה בין קטן לגדול.

אחת החברות בהן עבדתי לאחרונה הינה חברה טכנולוגית. באותה חברה, מצד אחד, קיים צורך מתמיד בקבלה של עבודה נוספת ומצד שני קיים מחסור טבעי בכוח אדם לביצוע העבודה. לכן נעשה שימוש בקבלני משנה ומתנהל חיפוש מתמיד אחר כוח אדם מתאים. בגלל מחסור בכוח אדם, העובדים עוסקים במקביל במספר משימות במספר פרויקטים שונים.

בשנים האחרונות נפגשתי במסגרת העבודה עם מאות מנכ"לים של חברות קטנות. "חברות קטנות" - לצורך נייר עמדה זה - הינן חברות שמחזור המכירות השנתי שלהן אינו עולה על 20 מליון ₪. אחד המאפיינים הדומים אצל מנכ"לים אלו בתחומי תעשיה ומסחר כאחד הינו חוסר היכולת שלהם לייצר, לקרוא ולנתח את הדוחות הכספיים של החברות.

בחברות רבות אני מזהה שימוש לא נכון באחד המרכיבים החשובים ביותר במערכת המידע: המספר הקטלוגי. לא נכון משום שהשיטה בה החברות נוקטות לפתיחת מספר קטלוגי חדש מקשה אחר כך על זיהויו של הפריט באופן חד משמעי במערכת המידע, וגורמת לעובדים שונים לבזבז זמן בחיפוש מספר קטלוגי ולייצר (בגלל בעיות זיהוי) מספרים קטלוגים כפולים ומשולשים.

בעיות גביה אינן משמיים, בעיות גביה נוצרות בגלל תרבות ארגונית לקויה. השורשים של הבעיה נעוצים בנכונות של מנהלי הארגון לתת שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן. אם וכאשר יחליטו מנהלי הארגון לא לתת יותר שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן, בעיית הגביה תעלם מעליה.