כיצד להתמודד עם חוסר יושר בארגון ולמנוע גניבות?

לא העכבר גנב אלא החור גנב

כשהייתי ילד גדלתי על משמר לילדים שהיה שבועון שכל ילד בקיבוץ קיבל וקרא. בכל גיליון הייתה איזו אגדה חינוכית עם מוסר השכל. נדמה לי שרבות מהאגדות עסקו בנסיכים שרצו לזכות בנסיכה ונאלצו לעבור מבחנים מגוונים.

אולי זכרוני מתעתע, אבל אחת האגדות שזכורה לי היטב, סיפרה על הנסיכים הרבים שהגיעו ליום המבחנים כדי לקבל את ידה של הנסיכה. אגב, לנסיכה לא הייתה זכות לבחור. אביה, המלך, הוא שבחר את חתנה. בכך אין חידוש, גם היום נסיכות רבות נאלצות להינשא למי שאביהן בוחר עבורן.

נחזור ליום המבחנים שבאגדה: בחלק הראשון של המבחן הנסיכים עברו אחד אחד בחדר חשוך בו היה אוצר הממלכה. עם יציאתם מהחדר החשוך, הם התייצבו לתחרות ריצה. הנסיך שניצח בתחרות היה היחיד שלא ניצל את החושך ולא מילא את כיסיו ובגדיו באוצרות לא לו.

אפשר ללגלג על האינדוקטרינציה שהעבירו לנו, אבל מוסר ההשכל של הסיפור התמים הזה, מלווה אותי מאז.

לפני כמה שנים ישבתי עם כרמל אשתי במסעדת דרכים בערב עם מזג אויר סוער במיוחד. לפתע כבה האור ובתוך שניות נטשו מרבית הסועדים את המקום בלי לשלם. טוב, הם לא היו זוכים לקבל את ידה של הנסיכה...

ויש גם סטטיסטיקה על היושר

חנן ידידי, שהיה מנהל ביטחון בחברות גדולות במשך שנים רבות, טוען כי 10% מהאנשים לא יגנבו לעולם, 10% יגנבו, או ינסו לגנוב תמיד, והשאר, 80%, יגנבו אם יזדמן להם. אם תהיה פרצה בגדר. זו כמובן לא סטטיסטיקה מדעית אבל היא מבוססת על ניסיון של עשרות שנים ותחושת בטן של איש מקצוע.

לא העכבר גנב אלא החור גנב כתוב בתלמוד (במקור, בארמית: "לאו עכברא גנב אלא חורא גנב"). כלומר, יש לחפש את הגורם לבעיה במערכת ולא במי שכשל.

יש עוד אמרות עם אותה משמעות, כמו פרצה קוראת לגנב (שגם המקור שלה בתלמוד), או אל תשים מכשול בפני עיוור (המקור בספר ויקרא), הרעיון אינו לזכות את מי שכשל, אלא להזהיר את מי שעומד בראש המערכת.

מה אנחנו יכולים ללמוד מדוגמה עכשווית ?

אחת החברות אתן אני עובד נותנת שירות במקומות שונים ברחבי הארץ. החברה גייסה את שאול כמבקר האיכות של השירות שהיא מספקת. הרכב של שאול צויד במערכת של איתוראן שמאפשרת לבצע מעקב היכן הוא נמצא. חלק מתפקידו של שאול היה לעבור את כל האתרים בהם ניתן השירות ולהוציא דוח על טיב השירות. המטרה הייתה, כמובן, לשפר את השירות ומכאן את שביעות הרצון של הלקוחות.

הלקוחות לא היו כל כך שבעי רצון מהשירות וחצי שנה אחר ששאול גויס, חנה, המנכ"לית, החליטה ליצור שינוי מהיסוד. אחד הצעדים שהיא נקטה היה לגייס אותי. בתהליך החקירה אל גורמי השורש לחוסר שביעות הרצון של הלקוחות, ובניה של מערכת משופרת, ביקשתי שנבחן את דוחות הבקרה ששאול מוציא.

התברר שהדוחות של שאול מבוססים בעיקר על תחושות בטן ולא על משתנים כמותיים ומדידים. עוד מצאנו, כי לשאול אין מנהל ויש מעט מאד בקרה על עבודתו ואיש לא באמת קורא את הדוחות שהוא מוציא.

חנה הכפיפה את שאול למנהלת השירות (מהלך ששאול מאד לא אהב), ויחד עם שאול נבנה דוח בקרה חדש באקסל שמבוסס על משתנים מדידים ואובייקטיביים ככל האפשר. עוד קבעה חנה למי שאול שולח את הדוחות שלו. נקבעה ישיבת מעקב שבועית ושאול נדרש להוציא גם דוח מסכם שבועי.

שאול נשאר עם עצמאות מלאה לבחור את סדר היום שלו ואחריות מלאה על דוח הבקרה שהוא מוציא. התנאים שהשתנו היו הגדרת המנהלת שלו, דוח בקרה שנתון פחות לתחושות בטן ומצבי רוח, והגדרה ברורה שעליו לעבור בכל שבוע את כל האתרים בהם ניתן השירות. נראה היה שכעת יש מערכת ברורה וסגורה עם נהלים ברורים.

בתהליך שעברנו עם שאול במהלך הבניה של הדוחות החדשים, עלו סימנים של חוסר אמינות, אבל ייחסנו אותם לכעסו של שאול על השינויים והמשכנו הלאה.

שאול מאד לא אהב את השינויים, את העובדה שכעת, אחרי חצי שנה, הוא מנוהל, ובעיקר, הוא לא הפנים את השינוי. דוח הבקרה השבועי, הראשון ששאול הוציא העלה סימני שאלה והדליק אור אדום. חנה, המנכ"לית, החליטה לבצע בדיקה מעמיקה על עבודתו של שאול. היא גילתה ששאול לא מדווח אמת על שעות העבודה שלו. זאת למרות שהרכב שלו היה מצויד במערכת בקרה היכן הוא נמצא וקל היה לראות שכלל לא יצא את ביתו.

אחרי חצי שנה ששאול לא נוהל, לא הייתה בקרה ואיש לא באמת התעניין מה הוא עושה וכיצד הוא פועל, שאול לא האמין שיהיה שינוי. כנראה שהוא האמין שהוא יכול להמשיך לשטות במערכת.

ברור ששאול לא יכול היה להמשיך לעבוד בחברה, הוא נשרף. נפל על חוסר אמינות. אבל האחריות למצב היא של החברה, או ליתר דיוק של חנה המנכ"לית. חנה סמכה על יושרו של שאול ולא השכילה לבנות מערכת בקרה נאותה.

אגב, מאד יתכן ובחברה אחרת, עם נהלי בקרה וניהול טובים, שאול יכול להתחיל מחדש ולהיות עובד מעולה. אני מאמין ששאול אינו שייך ל 10% שתמיד יגנבו, אלא ל- 80%, שחנן ידידי הגדיר ככאלו שיפלו על חוסר אמינות כאשר המערכת לא בנויה נכון.

עוד דוגמה שכדאי ללמוד ממנה

למירי הייתה חברה קטנה של מוצרים קמעונאיים. כמה פעמים בשבוע מירי יצאה מוקדם ונסעה להפיץ את הסחורה ללקוחות גדולים או למפיצים. כל יום בשעה ארבע הסתיים יום העבודה ועודד, מנהל העבודה, נשאר אחרון לסגור את המפעל.

הצגתי למירי את התיאוריה של חנן והיא הודיעה לי בביטחון רב כי עודד שייך ל- 10% שלעולם לא יגנבו (אני מזכיר כי החברה יצרה מוצרים קמעונאיים שקל למכור בכל מקום). שאלתי את מירי מנין הביטחון שלה בעודד.

היא אמרה שהמקום מצולם והיא בוחנת מדי פעם את מה שקורה במפעל בהיעדרה. ביקשתי לראות יחד אתה את תמונת המצב בשעה ארבע, השעה בה מסתיים יום העבודה.

הכל נראה תקין לכאורה. כל העובדים עוזבים, עודד נשאר לסגור את המפעל, לכבות אורות ויוצא לרכב שלו. אלא שעיון מדוקדק יותר גילה שבכל יום בו מירי לא במפעל בשעה ארבע, יש קטע של כמה דקות בו המצלמות לא עובדות.

מירי הזמינה את איש הביטחון שיתקין עוד מצלמה שלא ניתן לכבות אותה. אלא שעד שהוא הגיע, עודד נפל. יום אחד הוא שכח לכבות את המצלמה ותועד כשהוא מעמיס סחורה על הרכב שלו. לא בכמות גדולה שניתן אולי להרגיש בה. כל יום קצת.

מירי התקשתה מאד לגייס עובדים וחבל היה לוותר על עודד ועל הידע הרב והניסיון שלו. היא העדיפה לנהל אתו שיחה נוקבת. הציגה לו את הסרט בו הוא נראה מעמיס סחורה על הרכב שלו וקבעה כללים חדשים. הניסיון האישי שלי לימד אותי לא להשאיר עובד שנתפס על חוסר יושר. מירי נהגה אחרת והצליחה. אפשר ללמוד גם ממנה.

האם המסקנה היא שאסור להאמין או לסמוך על עובדים?

בשום אופן לא. המנהל חייב לתת אמון בעובדים ובמנהלים שלו. מנהל שלא ייתן אמון בעובדיו ויאציל עליהם סמכות רק ברמה של נער שליח (במובן של "לך תביא") לא יצליח להתפנות לניהול ולא יוכל לצמוח.

יתר על כן, הוא לא יפיק את המיטב מעובדיו. הם יהפכו ל"נערים שליחים" עם ראש קטן. לא ירתמו ולא יתרמו לחברה.

דרך העבודה צריכה להיות הפוכה. לסמוך כמה שיותר. לתת אחריות וסמכות (אחריות במובן של Accountability או נטילת אחריות). אבל בצמוד לאחריות ולאמון, להגדיר יעדים מדידים, לתאם ציפיות ולבנות מערכת בקרה הדוקה (לחצו כאן למאמר שכתבתי לפני כמה שנים על הגדרת תפקיד נכונה שפותרת בעיות בתוך הארגון).

בפרט, חשוב לבנות מערכת נכונה של הפרדת רשויות ברכש (לחצו כאן למאמר בנושא הרכש), מערכת של בקרה על כל הנושאים שנוגעים בכסף ובקרה על עובדים שמסתובבים ברחבי הארץ בשירות החברה.

אם תבנו מערכת שבנויה על יעדים ומדדים, על מעורבות של העובדים והמנהלים – תזכו לחברה חזקה שצומחת. אבל אם לא תקיימו מערכת בקרה, אם לא תבדקו את המדדים ובעיקר, אם לא תבקרו את הנושאים הכספיים – אתם תכשילו את העובדים שלכם. הם יכשלו והחברה תיפגע.

סיכום והמלצה

אני מזכיר את הדברים שאמר לי חנן מניסיונו הרב: 80% מהאנשים יגנבו אם תהיה להם הזדמנות. ציטטתי במאמר שלוש אמרות מהתלמוד ומהתנ"ך שמטילות את האחריות לכשל אישי שנגוע בחוסר יושר, על המערכת ולא על מי שנכשל. מתפקידם של המנהלים לסגור את הפרצות בגדר, את "החור". לבנות מערכת בקרה מתוך אמון בעובדים.

איני מתכוון בכל האמור לעיל שלא תסמכו ולא תתנו אמון בעובדים ובמנהלים שלכם. נהפוך הוא. אם לא תסמכו ותאמינו בעובדים, לא תוכלו לצמוח. אבל, שוב, נדרשת מערכת מדידה ובקרה. לעבוד עם יעדים ומדדים ובפרט לבנות מערכת בקרה ועבודה נכונה בכל הנושאים שנוגעים בכסף וברכש.

אני ממליץ לקרוא מאמר שכתבתי לפני כשנה וחצי שמציג את הנושא שהעליתי כאן מזווית ראיה שונה (לחצו כאן למאמר: "להתמודד עם מעילה בכספי החברה").

אחת הדרכים להתמודד עם גניבות ותופעות אחרות של חוסר יושר היא עבודה עם קצין בטחון (פנימי או חיצוני).