כיצד לשמר 5S לאורך הרבה מאד זמן?

בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא של 5S

שאלות ותשובות על ניהול - והפעם: האם שקיפות בשכר חשובה ליצירת מוטיבציה של עובדים?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

נתחיל בתזכורת קצרה מה זה 5S

5S הוא אחד המודולים של גישת היצור הרזה (Lean production) שמקורה בחברת טויוטה.

חמשת ה-S-ים מתייחסים לחמישה שלבים בגישה:

מיין (Sort או ביפנית: Seiri): סלק את כל מה שמיותר בסביבת העבודה.
סדר (Set in order או ביפנית: Seiton): לכל דבר קבע מקום וכל דבר יונח במקומו.
נקה, הברק (Shine או ביפנית: Seiso): שמור על סביבת עבודה נקייה ומצוחצחת.
תקנן (Standardize, ביפנית: Seiketsu): הפוך את הנ"ל לשגרה באמצעות נהלים.
שמר (Sustain, ביפנית: Shitsuke): אחריות ההנהלה לשמר את הסטנדרטים.

שני השלבים היותר קשים לביצוע הם הראשון (המיון) והאחרון (השימור).

מחד היישום של שיטה זו מביא ברכה:

העבודה יעילה יותר. אין דברים מיותרים בסביבת העבודה וקל לאתר את מה שנדרש. למשל, כלי עבודה או חומרים.

בזכות הסדר, הבטיחות גדולה יותר.

האיכות משתפרת - כאשר אנחנו עובדים בסביבה נקיה ומסודרת אנחנו מקפידים יותר על האיכות.

מאידך, היישום של שיטה זו עומד בפני עצמו ואינו תלוי ביישום של חלקים אחרים של תורת הייצור הרזה.

לכן ארגונים רבים מתחילים להטמיע את ביצוע השיטה ללא קשר למודולים אחרים של תורת היצור הרזה..

מה אני פוגש?

אני מגיע לעיתים לחברות ונתקל בסיסמאות של 5S על לוח המודעות. אני רואה תיאור של חמשת ה-S-ים (כפי שמוצגים כאן למעלה), הצהרות, הכרזות וקווים צהובים על הרצפה. אבל מעבר לכך אין שום זכר לביצוע של השיטה.

אין לוחות מודעות מחלקתיים למעקב על ביצוע 5S, אין תמונות "לפני ואחרי" ודפי בקרה של צוות העובדים.

מיד ברור לי שהשיטה אינה מוטמעת במקום.

מבין המקומות בהם היינו מעורבים בהטמעה של השיטה אני מבקש להביא שתי דוגמאות.

בחברה תעשייתית גדולה היה ביצוע מצוין, כולל הטמעה ומחויבות של כל המערכת, מהעובדים ועד ההנהלה. כולל דיווחים תקופתיים בישיבות הנהלה.

יום אחד התחלף סמנכ"ל התפעול והסמנכ"ל החדש לא ראה ערך בשיטת 5S.

ההתדרדרות הייתה מהירה, הבלגן ויחד אתו מפגעי הבטיחות מהעבר הופיעו מחדש. גם תאונת עבודה חמורה, שבנס לא הסתיימה במותו של העובד, לא שכנעה את סמנכ"ל התפעול לחזור לביצוע של 5S.

בחברה אחרת, שהייתה חלק מקונצרן בינלאומי זר, הייתה דרישה של החברה האם להטמיע את השיטה.

אבל התנגדות עזה של מנהלי המחלקות ואפילו מנהל המפעל, הכשילו את הביצוע.

לעומת זאת, הגעתי פעם לחברה בה נשמרה שיטת 5S באדיקות והיה ברור שהיא חלק משגרת החיים.

שם זו הייתה המנכ"לית שהקפידה בקנאות לשמר את התרבות של 5S.

ברור שה-S החמישי, השימור, שהוא באחריות המנכ"ל וההנהלה, הוא תנאי הכרחי.

מדוע לא מצליחים לשמר את הביצוע?

במבט על האתגרים והפתרונות בשמירה על מתודולוגיית 5S, אנו עומדים בפני שלושה מכשולים: שאננות, התנגדות לשינוי וחוסר הבנה.

נפרט:

שאננות. השאננות מתחילה כשההתלהבות הראשונית דועכת, והדרך החדשה הופכת לשגרה.

התנגדות לשינוי. התנגדות לשינוי היא נטייה אנושית טבעית, שבה הנוחות של המוכר גוברת על חוסר הוודאות של דרך חדשה.

חוסר הבנה. חוסר הבנה נובע לעתים קרובות מתקשורת לא מספקת לגבי היתרונות והתהליכים של 5S, דבר שמוביל להתנתקות מהרעיון.

כיצד נפעל?

כדי להתמודד עם האתגרים האלו, נדרש:

תקשורת פתוחה וברורה. בכלל זה דיאלוגים ברורים ומתמשכים לגבי המטרות, התהליכים והיתרונות של 5S. כך נבטיח שכל חבר צוות מבין את תפקידו במערכת הזו.
מתן תמיכה ומשאבים בשפע. כלומר לצייד את הצוות בכלים, זמן והכשרה הדרושים כדי לדבוק ביעילות בשיטות 5S.
טיפוח סביבה שמעריכה ומתגמלת שיפור מתמיד שיכול להפוך את 5S לערך משותף. כולל תוכניות הערכה והוקרה ותמיכת מנהיגות גלויה.

מה נקבל

שמירה על מתודולוגיית 5S היא מסע של שיפור מתמיד. היא דורשת גישה כוללת שבה מחויבות מנהיגותית נותנת את הטון, ומדגימה את החשיבות של 5S באמצעות השתתפות ותמיכה אקטיבית.

מעורבות העובדים היא קריטית. לא מספיק שחברי הצוות יהיו רק מצייתים - הם חייבים להיות תומכים פעילים של המערכת, תורמים רעיונות ומשוב. ביקורות סדירות משמשות לבקרה ומשוב על ביצוע 5S, מזהות אזורים לשכלול ושיפור ומזמינות לחגוג הצלחות. הכשרה מתמשכת מבטיחה שהארגון יישאר זריז ויעיל. כאשר הצוות ערוך תמיד ליישם את השיטות המומלצות.

5S הופך לחלק מהיום יום

שילוב 5S במארג התרבות הארגונית ומדדי הביצועים הופכים אותו להיבט בסיסי של הפעילות היומיומית והתכנון האסטרטגי.

ההטמעה של 5S עמוק בתוך תרבות הארגון יכולה להעלות אותו ממערך של נהלים לאבן יסוד של זהות ארגונית, יעילות, משמעת ותרבות של שיפור.

חיבוק הוליסטי זה של 5S יכול להוביל למרחב עבודה שהוא לא רק נקי ויעיל אלא גם תוסס עם אנרגיה של צוות השואף ללא הרף למצוינות. וכך להבטיח הצלחה ותחרותיות לטווח ארוך.

שלש תמונות

למטה שולחן עבודה של שען שהוא גם אומן בתיקון של טלפונים ניידים ברמה מאד גבוהה. איש מקצוע מדהים.

חישבו כמה זמן היה חוסך אם השולחן היה מסודר בשיטת 5S.

01.04 1

למטה שולחן עבודה של צוות בקרת האיכות בתוך רצפת היצור במפעל תעשייתי גדול:

01.04 2

למטה, מגירה בארון כלים מסודר על פי העקרונות של שיטת 5S :

01.04 3

סיכום והמלצות

שיטת 5S (חמשת האסים), שמקורה בשיטות היצור של טויוטה קלה יחסית להטמעה ואינה תלויה בחלקים אחרים של שיטות טויוטה, או כפי שהן מוכרות בשם הגנרי ה-Lean (היצור הרזה).

למרות היתרונות הגדולים ששיטה זו יכולה להביא - חברות רבות מתחילות להטמיע אותה אך לא רבות מצליחות לשמר אותה לאורך זמן.

יש לכך שתי סיבות עיקריות:

ההנהלה. מחויבות של המנכ"ל וההנהלה להטמעת השיטה ונכונות להשקיע זמן, שעות עבודה וכסף הם תנאים הכרחיים.
אם אינכם משוכנעים במחויבות שלכם, אל תצאו לדרך. עדיף לחכות לזמן המתאים מאשר להתחיל ולהיכשל.
העובדים. תנאי הכרחי נוסף הוא שיתוף של העובדים ומעורבות שלהם. גם כאן, נדרשת המחויבות של ההנהלה והמנכ"ל לערב את העובדים והבנה עמוקה של היתרונות בשיתוף העבודים.
אם העובדים לא רואים את היתרונות של השיטה עבורם (עבודה נוחה, קלה, יעילה ובטוחה יותר) הם לא ישתפו פעולה.
וללא שיתוף הפעולה של העובדים לא תצליחו.