איכות הוא נדבך חשוב ביותר בהתנהלות העסקית של הארגון ומשמש כאלמנט משמעותי בתרבות אירגונית של אירגון. אירגון שישכיל להניע תרבות של איכות יצליח למנף זאת להצלחה עיסקית ולייצר ייתרון תחרותי מות המתחרים הן באיכות המוצרים והן מבחינת ההתנהלות האירגונית הפנימית.
שני הצדדים המשלימים של איכות ומצוינות
באופן כללי, אפשר לחלק את נושא האיכות לשני תחומים מרכזיים, המשלימים אחד את השני. האחד, הוא תחום האיכות הקלאסי תחום זה כולל שיטות ונהלי עבודה, מדדי איכות, הדרכות והסמכות למנהלים ולעובדים ותהליכי עבודה פרטניים הקשורים בניהול האיכות. ללא מערך זה שמהווה תשתית באירגון לא ניתן להתקדם לשלב הבא של מצוינות אירגונית.
תחום המצוינות הארגונית משלים ונותן נדבך נוסף כחלק מהתרבות האירגונית של האירגון. לכאן ייכנסו תהליכי עומק , תרגום אסטרטגיה לתכניות פעולה ומעקב אפקטיבי על התקדמותן, רוטינות עבודה של ההנהלה, טיפוח החוסן לטווח ארוך של הארגון כולל טיפוח אמון ומחויבות של העובדים, למידה ארגונית לצורך שיפור מתמיד (שגרות של פתרון בעיות ותרבות של תחקירים) ושיפור תהליכים.
כיצד ניהול האיכות הופך ל"מוקצה" בארגון?
רבים מכירים בחשיבותו של ערך האיכות. בהסתכלות עסקית ומול מתחרים, ערך האיכות הופך להיות גורם מבדל וייחודי. אך לעיתים התרגום של עבודת האיכות בשטח לוקה וחסר. כאשר אין מספיק דגש על צד המצוינות התפעולית והאספקטים התרבותיים- אז מתרחש "תהליך ההיפרדות" בין שגרת העבודה השוטפת לבין ניהול האיכות (ובין האחראים לניהול האיכות לבין שאר המנהלים והעובדים בחברה).
במצב כזה, ניהול האיכות בארגון מקבל תדמית של שיטור ואכיפה, צורך לעבור בהצלחה תקני ISO ודומיהם, לעמוד ברגולציות נדרשות על פי חוק - ולא יותר. במהרה יסתכלו מנהלי הארגון על תחום האיכות כטורדני, תחום שאינו יעיל וכזה שיש לתת לו מקום רק במידה ההכרחית.
כיצד למנוע את תהליך ההיפרדות?
אז איך הופכים את עולם האיכות מ"אוווף" ל "WOW"? כאן נדרשת עבודה משני כיוונים.
האחד, מחויבות ההנהלה.
כדי להגיע למצוינות, על מעטפת האיכות לתמוך בפעילות הארגון מקצה לקצה, ובמיוחד בתהליכים חוצי-ארגון.
זאת לא ניתן להשיג ללא מחויבות מלאה של הנהלת החברה. עבודת האיכות מתחילה בחברי ההנהלה ומוטמעת דרך עבודה מובנית אל כל חלקי הארגון וכלל העובדים. באמצעותה, אנו רוצים לפתח חתירה למצוינות, גאווה מקצועית, ושפה של איכות המשותפת לכלל הארגון.
הנדבך השני הוא הגדרה ומיצוב תפקיד אנשי האיכות.
מנהל איכות ואנשיו צריך לחתור לכך שהוא שותף אסטרטגי בחברה. אם נצליח לדרבן ולהניע את אנשי האיכות שיידעו לעבוד עם העובדים והמנהלים באופן קרוב, הם לא ייקחו מעמד של יועצים אלא יראו עצמם כשותפים אסטרטגים להצלחת הארגון כולו.
במידה וידעו מובילי האיכות לגזור את פעולותיהם מתוך המטרות העיסקיות של הארגון - אז נצליח להגיע למצב בו העובדים בארגון, כולל חברי ההנהלה, ירצו להשקיע, למצב ולתמוך בנדבך חשוב זה שיקדם את כולם למצוינות תפעולית ועוד. באופן רציף צריך איש האיכות לחקור ולוודא שהוא יודע לראות את הערך המוסף שהוא מביא לאירגון בכל פעולה ומטרה שהציב לפניו.
עם הבנה זו תיבנה גם הגאווה המקצועית, תחדד משמעות התפקיד וההשפעה על התרבות הארגונית תהייה משמעותית ביותר.
גוף האיכות כגוף של “WOW”
בניהול איכות ומצוינות נקודת המוצא צריכה להיות הסתכלות רחבה על הצרכים הארגוניים ושילוב של כולם בתהליך - מראשון העובדים עד אחרון המנהלים.
אנשי איכות צריכים, במיוחד בעידן של היום, לראות עצמם שותפים אסטרטגים-להתחבר למוטיבציה הארגונית וליצור את ה-wow של גוף איכות הדוחף ללמידה, התפתחות ומצויינות תפעולית.
יש למדוד נכון ומה שצריך. לא לאבד את עצמם למוות עם מדדים. תורת קביעת המדדים היא תורה בפני עצמה וכל הזמן יש להבין מה משמעות המדדים והאם הם בסופו של דבר מניעים לפעולת שיפור.
יש לחשוב איך מתחברים עם צוותי עבודה שונים ועובדים יחד על שיפורי תהליכים באירגון, יש לסגל מיומנויות של שותפים ולא של שוטרים.
הצורך לחדד מה הערך המוסף שאנשי האיכות מביאים בפעילותם הופך להיות קריטי. יצירת מוטיבציה ארגונית לניהול האיכות (כמו בכל תחום אחר בארגון) תהא מונעת מראשי התיבות WIIFIM או במילים אחרות what’s in it for me.
כאשר נראה כי הנהלת הארגון מתייחסת לגוף האיכות כאל שותף אסטרטגי נדע שעולם האיכות והמצוינות בארגון הפך לגוף של WOW.
