בחברה גדולה אליה הוזמנו נראה היה שהכל עובד לפי הספר, התחומים השונים נמדדו, המפעל יצר והסחורה נמכרה. בנוסף העובדים תוגמלו מדי חודש אם עמדו ביעדים האישיים או המחלקתיים.
במהלך פרק האבחון שאנו מבצעים בראשיתו של כל פרויקט זיהינו שתי הזדמנויות לשיפור
ההזדמנות הראשונה הייתה במחסן של התוצרת הגמורה בו שכב מלאי איטי מאד גדול. מלאי זה היה נמכר מדי פעם "במבצעים" שהשיווק היה מארגן בהנחה של עשרות אחוזים.
בבחינה המשותפת שערכנו נמצא כי המלאי האיטי נוצר משום שהתפ"י היה מתכנן סדרות יצור לפי הזמנה, אבל היה מוסיף בכל פעם עודף של כעשרה אחוזים שאולי יפסלו בדרך. בנוסף היו מעגלים למעלה את גודל סדרת היצור לפי מנת יצור "שהתאימה" לשיטת היצור, כך התקבל עודף גדול של תוצרת בתהליך.
אם לא די בכך, מנהל המחלקה של שלב הגמר נמדד ותוגמל לפי אחוז הזמן שהמכונות עובדות ולכן האינטרס שלו היה להפעיל את המכונות כל הזמן.
ההזדמנות השנייה נמצאה בניהול המלאי ברצפת היצור. התברר שהמלאים במחסן החומרים ובמחסן התוצרת הגמורה מנוהלים למופת בהלימת מלאי מאד גבוהה, אבל ברצפת היצור מגלים כל חודש חוסר מאד גדול ומוחקים מלאי רשום בהיקף של מאתיים או שלש מאות אלף ₪. מאחר ומנהל אחד היה לכל המחסנים חשנו שיש כאן מקום לבחינה מעמיקה שתוביל שיפור מרתק.
הנהלת המפעל בחרה להתחיל עם המלאי האיטי
מנהל המפעל הקים צוות שיפור שכלל עובדים לאורך כל התהליך, מהתפ"י ועד סיום תהליך היצור. חברי הצוות קיבלו כתבי מינוי שקבע כי ההשתתפות בפגישות הינה בעדיפות ראשונה ע"פ כל נושא אחר.
הצוות נפגש תחת ההנחיה שלנו במשך שלושה חודשים וממשיך את הפגישות לבד גם כיום. במהלך הפגישות הצוות איתר את הסיבות להיווצרות המלאי האיטי (שצוינו למעלה) ויצר פעולות מתקנות.
התפוקה:
במהלך שלושת חדשי העבודה של הצוות, קטן המלאי האיטי (בזכות עצירה או האטה של שטף הזרימה של סחורה עודפת או לא מתאימה) ונוצר חסכון של 600 אלף ₪. מאחר והצוות המשיך להיפגש, לעקוב על הנעשה ולשפר, אחרי שלושה חודשים נוספים גדל החיסכון למיליון ₪.
בימים אלו אנו שוקדים להכין תכנית עבודה עם צוותים נוספים ולהכשיר מנחים פנימיים שיובילו צוותי שיפור רבים כשגרת עבודה.
לקחים ומסקנות:
- בעבודה עם צוותי שיפור חשוב להתמיד ולהיות נחושים בקביעת עדיפות גבוהה ביותר להשתתפות בפגישות לחברים בצוות.
- יש יתרון גדול למדידה ולעבודה עם יעדים ומדדים, אבל חשוב שיעדים אלו ישרתו את המטרה הראשית של החברה ולא מטרות משנה.
- מומלץ לא לתגמל כספית על העמידה ביעדים כי יש העצמה לעבודה על "אופטימום מקומי" או מיקוד במטרות משנה על חשבון המטרה העיקרית.
- השתתפותם של עובדים בצוותים, מביאה מידע חדש ומקלה על יישום ההמלצות של הצוות.
