במשך כל השנה אני כותב ומפרסם בבלוג מאמרים מקצועיים פרי-עטי במטרה לספק לכם, הקוראים והקוראות של הבלוג, ידע מקצועי שיעשיר אתכם וישפר את התוצאות שאתם משיגים, מתוך 34 שנות ניסיוני כמנכ"ל וכיועץ למנכ"לים וחברות.
בכל שנה בפוסט הקהילתי אני נותן את הבמה לכם הקוראים – ומפרסם מאמר מיוחד שמורכב כולו מטיפים למנהלים ששלחו קוראי/ות הבלוג.
השנה נשלחו על ידכם 10 טיפים נהדרים שאני שמח לחלוק בפוסט הזה. בסיום המאמר תמצאו קישורים לפוסטים הקהילתיים מחמש השנים קודמות.
שאלות ותשובות על ניהול
השבוע פרסמתי סרטון נוסף במדור החדש שלי "אתם שואלים, אני עונה". הפעם התייחסתי לנושא של ניהול העובדים מרחוק, ויותר נכון לטעות שאני רואה הרבה מנהלים עושים, והיא טעות גדולה שכדאי לכולנו להפסיק לעשות. לחצו כאן לצפייה בסרטון החדש.
ורד חורי: שיטת ה'שלוש מילים' תשדרג לך מיידית את הניהול
להכיר את הקהל זה הבסיס לכל תקשורת:
עם לקוחות, צוותים בארגון ואפילו עם המשפחה בבית.
הטיפ שלי יגלה לך שיטה מעולה לתחקור קהל היעד שלך, וגם להכרות טובה יותר שלך עם עצמך ועם הארגון.
ככה זה עובד:
השאלה שצריך לשאול את הצד השני:
"תגדיר/י בשלוש מילים את ____________"
המשך השאלה תלוי בדבר אותו נרצה לחקור.
מספר דוגמאות פרקטיות לשימוש בשיטה:
|
תחום |
שאלה אפשרית |
תשובה לדוגמה |
|
משוב |
להגדיר את המנהל/ת שלך בשלוש מילים |
חדה, קשובה, עמוסה |
|
משאבי אנוש ומיתוג מעסיק |
להגדיר מקום עבודה טוב בשלוש מילים |
גמיש, אנושי, מקצועי |
|
להגדיר את הארגון שלנו בשלוש מילים |
עוצמתי, מסורבל, אנושי |
|
|
שיווק |
להגדיר את המותג שלנו בשלוש מילים |
תאגידי, חזק, איכותי |
|
חווית הלקוחות |
להגדיר את השירות שלנו בשלוש מילים |
אישי, מקצועי, איטי |
שווה להשתמש בזה תמיד!
בגלל הקלות והנוחות אפשר להשתמש בשיטת ה'שלוש מילים' להגדרה ובחינה של המון דברים, גם בקהל רחב ומגוון.
אותנו זה משרת כחלק מתהליכי מחקר (בקבוצות מיקוד או בראיונות) וגם בשיחות משוב ובשוטף.
יש לנו שלוש מילים – מה עכשיו?
בתהליכי המחקר שווה לבקש דוגמאות, לתקף את המילים ולמצוא את אלו שהכי חוזרות על עצמן.
סביב הנושאים שחזרו הכי הרבה אפשר לבנות אסטרטגיה שלמה: למצוא את העוצמות שלנו (המילים / הערכים שיחזרו הכי הרבה) וגם את הפערים והחולשות (ומשם לצאת לתוכניות עבודה כדי לשפר ולהשתפר).
נשמח לעזור במגוון תהליכי אסטרטגיה ותוכן
www.ewise.co.il
ורד חורי 052-3275588 vered@ewise.co.il
דובי שור: האלמנט הקריטי להצלחתה של כל חברה
כל חברה שהיא תוכל להצליח בגדול רק אם למנכ"ל יש צוות של עובדים חדורי מוטיבציה שיודעים מה המטרה ובתפקידם חותרים להשגתה.
על המנכ"ל/ית להבין שלבדו לא יוכל להגיע לשום מקום ולבנות לעצמו את הצוות הזה.
ואז לתת לצוות מרחב לפעול בו.
דובי שור, 052-654012
יוסי שחר: איך לשחרר את המנהל למלא את תפקידו
כדי לשחרר את המנהל למלא את תפקידו כמנהל ומוביל מדיניות, עליו לבנות צוות עם מטרה משותפת.
לצורך כך, על המנהל:
- לסמוך על חברי הצוות, להיות המנטור, להעיר ולהאיר כאשר נעשית טעות ולהימנע מ-micro-management .
- להאציל סמכויות לחברי הצוות וליצור תחושה של אחריות אישית.
- ליצור מנגנון שמעודד את חברי הצוות להתקדם, ללמוד ולהשתלם ברמה המקצועית.
בהצלחה, יוסי שחר
נחום-עודד הופמן: להעלות את רמת השיח שלכם
ישנו פתגם שניסיתי לאתר את מקורו ולא הצלחתי,
לפיכך הוא מסומן אצלי כפתגם שמקורו לא ידוע:
אנשים קטנים מדברים על דמויות,
אנשים בינוניים מדברים על מאורעות,
אנשים גדולים מדברים על עקרונות.
והטיפ הנובע מכך הוא:
בכך עת שנקלעתם במהלך סדר יומכם
לשיחה ורכילות על אנשים -
נסו להעלות את רמת השיח לעקרונות.
חלצו משם תובנה או עיקרון,
והעבירו את השיח מרמת האיש אל רמת העיקרון.
תודה לרונן על מאמריו המחכימים
שהפכו למנת חלקינו,
בהצלחה לכולנו ושנה טובה ומבורכת.
ישראל גוטמן
מנכ"ל גוטפלוס בע"מ - הרבה מעבר כלכלה - מחבר איך להרוויח 2 מיליון מכלכלה התנהגותית yg@ygutman.co.il
אנחנו אוהבים לדחות משימות ומטלות מורכבות ולפעמים הם קריטיים לחברה שלנו.
במאמר זה ננסה להבין את הסיבות לדחיינות (הבנת האתגר תביא אותנו לפתרונות המתאימים) וגם כמה פתרונות עוצמתיים ופשוטים:
דבר ראשון כולנו דחיינים. כל אחד דוחה דברים מסוימים, מי יותר ומי פחות...
הנה הסיבות הקלאסיות לכך:
- לא ברור לנו מה נרוויח מאותה משימה?
- המשימה לא מספיק ברורה - אין בהירות.
- לא יודעים איך לבצע אותה.
- משימה מורכבת שאין לנו מושג איך לבצע חלק ממנה.
- לא אוהבים את הביצוע, כמו יזם גדול שיש לו משימה טכנית או משימת הנה"ח למי שלא אוהב מספרים, או משימה להעמיד עובד על מקומו למי שקשה לו רגשית לעשות את זה.
- לא מאמינים שנצליח לעשות את זה (הוכחות מהעבר וכדו', חוסר אמון בעצמינו).
- אין דד ליין.. מה שאפשר לדחות למחר מדוע שנעשה היום?
- עומס מטלות ומחשבות וחוסר זמן (אמיתי..).
- פרפקציוניזם - רוצים שהכל יהיה מושלם, אז או הכל או כלום..
הכלים שלפנינו יעיפו אותנו קדימה עד לביצוע (גם אם לא תמיד מושלם..):
- לחשוב על ה'למה?' - לחזק את הסיבות מדוע שווה לנו לעשות את אותן מטלות. להיכן זה יביא אותנו (אנטוני רובינס כותב על כך ב'להעיר את הענק שבפנים': 80 % למה, רק 20 % איך).
- פירוק מטלות ולהתחיל - לפרק מטלות מורכבות לכמה משימות ולהתחיל בביצוע גם אם אנחנו לא יודעים איך ומתי נסיים אותם.
- דווקא עכשיו - במקום 'למה עכשיו?' או 'לא עכשיו' לחשוב איך נהוך את זה ל'דוקא עכשיו'. דוגמה, אם כעת המצב של החברה הוא טוב ולכן אנחנו נמנעים מלעשות שינויים נחוצים כי הכסף זורם.. להפוך את זה לדווקא עכשיו.. זה הזמן דווקא עכשיו ללמוד עוד כלים (אפשר אצל זאב..) או השבחת ידע לעובדים, או לעשות אי אלו שינויים שיביאו לתוצאות עוד יותר טובות ולא לחכות לזמנים לחוצים שנפעל כמגיבים ולא כיוזמים.
- דד ליין - לעשות דד ליין לדברים שאין להם דד ליין. ניתן לקחת שותף מחויבות ולעשות אתו ביחד.
- בתחילת היום - במקום לדחות את המטלות המעצבנות לסוף היום כשכבר אין אנרגיות ואז להעביר אותם למחר.. לעשות אותם דווקא בתחילת היום כשיש אנרגיות ולהתפטר מהם מיד.
- סדרי עדיפויות - הכל שאלה של סדרי עדיפויות. גם לאלו שאין להם זמן לכלום, ימצאו את הזמן להגיע ללוייה או לניחום אבלים כשצריך או לשמחה משפחתית שקרתה פתאום.. בקיצור תכניסו לסדר עדיפות גבוה את מה שחשוב לכם באמת.
- תגמול - תגמלו את עצמכם במשהו קטן כשתסיימו את המטלה המרגיזה/מורכבת.
- מיקור חוץ פנימי וחיצוני - משימות שאנחנו לא אוהבים, פשוט לתת לסמנכ"ל, למזכירות (האצלת סמויות), או לאנשי מקצוע מחוץ לחברה. יוריד מאיתנו מעמסה ששווה לשלם עליה.
אז צאו לדרך ובהצלחה
אלכסיי יופה – מנהל מצוינות (OPEX) בפיברו ישראל אביק: כיצד להטמיע שינוי OPEX
בכל הטמעה של שינוי OPEX בארגון תמיד להתחיל בשינוי קו המחשבה (mindset) של המנהלים.
ללא שינוי צורת המחשבה, אפילו תוך השקעת משאבים כבדה מהות ההחלטות לא תשתנה והתהליכים יישארו בזבזניים כפי שהיו.
ולהיפך, אם נשקיע רק בצורת החשיבה של מנהלים בכיוון ('welcome problems , zero loss culture , problem solving instead of trouble shooting ') גם אם לא נשקיע מאמץ בשינוי סביבה - השינוי יקרה משל עצמו.
הלל אפרת: הארגון המושלם
הארגון המושלם, העובד המושלם כלוליינים ההולכים על החבל
מושגים חדשים: גבולות חדירים – העובד כאדם שלם – הליכה על החבל - מעבר לתפקיד...
מתי אפשר להגדיר ארגון כארגון מושלם? כאשר הוא מנהל בהצלחה ולאורך זמן את כול המשתנים, והם רבים, המשפיעים על יכולתו לממש את המטרות המוגדרות שלו והוא עושה בזאת בתוך העולם החיצוני המשתנה בהתמדה ובמהירות גדילה והולכת.
מתי אפשר להגדיר, מנקודת מבטו של הארגון, עובד כעובד מושלם. כאשר הוא ניגש למשימותיו מתוך הזדהות מלאה עם הארגון ועם תפקידו, ויש לו, והוא משקיע בביצועו את כול יכולותיו, כישוריו והידע שלו הרלוונטיים לשם כך.
למעשה שני מצבי המושלמות קיימים כנראה רק בתיאוריה ואם בכול זאת יתממשו בפועל נראה שזה יהיה רק כפיקים ולזמן מוגבל. למרות זאת כול הארגונים חותרים לפחות להתקרב לכך
מכיוון שכאמור מצבים מושלמים אינם קיימים לעד אלא הם יותר נקודות שיא, או רגעים על ציר הזמן המשימה היא להיות קרובים אליהם כול האפשר. לשם כך יש לנהל את כול המשתנים המשפיעים על תוצאה כזו. ליכולת ניהול זו יש כמה מגבלות. הראשונה היא העובדה שאת המציאות החיצונית, גם אם הארגון יכול אולי להשפיע עליה, שום ארגון אינו יכול לנהל ובמקביל גם הפנימית אינה קלה לניהול.
תשומת הלב אם כן צריכה להיות מופנית בו זמנית לשני כיוונים: ליכולותיו של הארגון לקרוא את המציאות החיצונית המשתנה ולבחור בין ליזום פעולה, או להגיב, ואז לעשות זאת נכון ובזמן הנכון, וליכולתו לארגן לעדכן ולבנות במקביל את המשאבים הפנימיים שיאפשרו לו לעשות זאת.
אפשר לדמות זאת להליכה של לוליין על החבל כאשר "החבל" הוא המציאות החיצונית והארגון "הולך" עליו כאשר "המקל" המאזן שבידו, זה המקיים את היכולת להישאר יציב על החבל, הוא היכולת והנכונות האישית והארגונית לקיים תנועה מתמדת היוצרת למעשה כתוצאה מכך סוג של "יציבות דינאמית" המאפשרת את ההתמודדות הבו-זמנית עם האתגרים שבחוץ ובפנים.
המשאב הפנימי העקרי הנדרש לשם כך הוא הנכונות, הרצון והיכולת, גם ברמת הפרט וגם ברמת הארגון, "לנוע" כול הזמן, קרי: לרכוש ידע חדש, לשנות דפוסי פעולה, להתמודד עם הבלתי ידוע, להתמודד עם מצבי אי וודאות כאשר כול העובדים וכול מרכיבי הארגון לוקחים חלק באחריות לכך.
התנהגות כזו תתאפשר בשתי הרמות רק בזכות המון בחירות והעדפות יום יומיות קטנת, ביחס למידת האכפתיות, להשקעת האנרגיה ולמידת האחריות הנלקחת, על ידי העובדים ברמה האישית, בלי קשר לדרגתם ותפקידם, וכול חלקי הארגון ברמת תפקוד המערכת.
המכשול המרכזי בפני יצירת מצב רצוי זה היא הנטייה הארגונית והאנושית הטבעית ליצירת נהלים, גבולות, שגרות ודפוסי עבודה קבועים וגם להעדפת המוכר, הידוע והבטוח, כאשר אלו כידוע נתפשים ומקובלים בדרך כלל כדרך המבטיחה גם שליטה, גם יעילות תפעולית וגם חיסכון באנרגיה ארגונית ואישית.
אז מה עושים?
התשובה האפשרית גלומה ביצירת תרבות ארגונית שיהיו בה "בטחון פסיכולוגי" שמשמעותו ביטחון בכך שהארגון מעדיף ומתגמל אדם שיוזם, עושה וטועה, על פני המקובע והחששן.
בכך שתרבות היחסים היא של עבודות צוות, בה כול אחד תורם ליצירת השלם את היחוד והשונות שלו וכך מביא למימוש העקרון של השלם הגדול מסכום חלקיו.
ובכך שהיחס לעובד אינו מבוסס על ומבטא רק את מקומו הארגוני ותפקידו המוגדר אלא הוא כאל "אדם שלם" המביא למקום העבודה, ומקבל הזדמנות להביא לידי ביטוי ולממש את מערך צרכיו, כישוריו, הידע שלו וכן גם את רגשותיו, תקוותיו, פחדיו ושאיפותיו, ובתוכם צרכי היסוד של תחושת שייכות ומשמעות משום שהנכונות של אדם, לקיים מערכת יחסים הדדית משמעותית ונמשכת עם אדם אחר, או עם ארגון מותנית בהרגשה שבמערכת זו מתקיימת האפשרות להרגיש ולחוות את עצמו גם כשייך, גם כרצוי, גם כמוערך וגם מתקיימת אפשרות ריאלית להמשך התפתח אישית.
סיכום:
הערך שעליו מושתת גישה זו ברמה האישית, התפקידית והארגונית כאחד הוא הערך של "גבולות גמישים" או "גבולות חדירים". קרי: קיום יכולת וערך ארגוני ותרבותי ל "תנועה מתמדת", ברמה האישית, אל "מעבר לתפקיד", ברמת המערכת התוך הארגונית "מעבר לקיים" כעת, וברמה החיצונית מעבר למקומו הקיים של הארגון בעולם הרלוונטי לו, או בכלל.
ליאור לוין – סמנכ"ל תפעול דולב: אנשים זה הכל
אנשים זה הכול בארגון. תשתדל לגדל אותם מלמטה ואם לא אז תקפיד מאוד בגיוסם לארגון.
תן להם תחום אחריות ברור ומרחב פעולה ותדרוש מהם כול הזמן.
כשהם מצליחים תחמיא ותפרגן וכשהם נכשלים תעזור להם לקום על הרגליים מחדש.
אם תבנה צוות טוב, הם יורידו בשבילך את השמים ויקטפו את הכוכבים.
ד"ר נאוה קליין, ניהול איכות ומצוינות, רפאל: לראות כל אתגר כהזדמנות ללמידה
עבודת הניהול כמשחק אינסופי או לדעת להחזיק ביד מצפן ולא שבשבת
עבודת הניהול רצופה מהמורות, דילמות רבות וניהול סיכונים שלעיתים מתממשים בדרך להשגת היעדים והמטרה הסופית.
כמנהל, חשוב לאמץ את התמונה שאנו במגרש משחקים ומשחקים במשחק אינסופי. המשחק כולו בנוי מרצף של משחקים שבחלקם ננצח ובחלקם נפסיד וכך תיראה הדרך עד להשגת המטרה. לעיתים קל להתפתות לאסוף הישגים קצרי טווח ולוותר על היעד הסופי. לעיתים כאשר אנו בפתחו של מכשול או אתגר שלא צפינו אותו, קל יותר לוותר ולשנות נתיב.
עצתי לראות כל אתגר כהזדמנות ללמידה ולא לתת למהמורות אלו להפריע לראות את האופק וקו הסיום. כדברי השיר- "כמו עמוד ענן כך תלך לפני העדר. משהו בך יאמר לך המשך בדרכך..." (שיר נבואי קוסמי, יוני רכטר)
כמנהל עליך לייצר כח התמדה ואמונה במטרה ולרתום בכח זה את כלל הצוות ובעלי העניין. זוהי המשמעות של להחזיק ביד מצפן ולא שבשבת.
ותמיד תמיד יש לזכור שכמובילים אנו נמדדים על האיך ולא רק על ה"מה".
אמונה בדרך, עקביות, התמדה וערכים של כבוד ושיתוף יסללו את הדרך להצלחה ניהולית ורווית הישגים.
ארז אינגבר מנכ"ל אסם USA: על תכניות עבודה
כל תוכנית היא בסיס לשינויים וכחלק מהכנת התוכנית אני ממליץ גם לחשוב על מקרים ותגובות או ניתוח רגישות. מה נעשה אם יקרה x או Y מה שיסייע מאוד להקטין את זמן התגובה ולהשיג תוצאות טובות יותר במימוש התוכנית
