מה ההבדל בין משוב ובין קואוצ'ינג ומתי נשתמש בכל אחד מהם?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (בהוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר זה וקישור למאמרים בנושאים של משוב ומנטורינג.

מתי בפעם האחרונה נתתם משוב מחזק, או אמרתם תודה לבת או בן הזוג שלכם? תודה או הערכה פשוטה על דברים פשוטים בחיי היום-יום?
אני מניח שלמרות שדי קשה לנו לחלק מחמאות, שבחים או הערכה – בבית אתם עושים זאת מדי פעם. אבל מה עם משוב חיובי לכפיפים שלכם?

מתי לאחרונה שיבחתם כפיף שלכם?

כולנו אוהבים לקבל מחמאות על מעשה שעשינו אבל קשה לנו לתת לאחרים. הנימוק השגור בפינו עשוי להיות שהעובד בסך הכל עשה את עבודתו.
כל עובד או מנהל יכול להשתדל יותר או פחות. לא תמיד ניתן למדוד ולכמת את התפוקה של העובדים. למשל, מתכנת או מעצב גרפי, איננו יכולים לספור את התפוקה שלהם או לומר להם שיתאמצו יותר. אם ניתן להם משוב חיובי כשעשו עבודה טובה, הם יתאמצו יותר בהמשך כדי לזכות שוב במשוב חיובי.
הערכה כתובה ופומבית תשיג עוד יותר רתימה ומאמץ של עובדיכם.

המנהלים שפגשתי נעים על כל הספקטרום בין מיעוט שצועק על העובדים וחושב שאין צורך לתת מחמאות ("כי העובד בסך הכל עשה את עבודתו") לבין מיעוט שדואג לכתוב דברי שבח והוקרה לכפיפיו כשגרת חיים. בתווך יש מנהלים שמבינים את העוצמה של הוקרת עובדים אך מתקשים לומר זאת ויש שבוחרים לעשות זאת דרך הווטסאפ.

קואוצ'ינג או משוב?

קואוצ'ינג, או מנטורינג משיגים תוצאות טובות לטווח ארוך, אך מחייבים הכשרה.
משוב חיובי או הוקרה מגיעים מהלב ומהראש וכדי לתת אותם נדרשת בעיקר הבנה של היתרונות שלהם.
כדי לתת משוב מתקן המנהל צריך עבודת הכנה שנגיע אליה מיד.
נתחיל עם הנושא של המשוב האפקטיבי.

מתן משוב אפקטיבי

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook).
המחברים מתייחסים למשוב אפקטיבי: "חשוב מאד לתת משוב לעובדים שלכם כדי לעזור להם להצליח בתפקידיהם. משוב חיובי מחזק עבודה טובה. שבחים והדרכה עשויים ליצור קשרים כנים ביניכם לבין העובדים שלכם. רגעים כאלה, שבהם אתם אומרים לכפיף ישיר שלכם, "עשית עבדוה מצוינת! ברכותי", הם קשרים רבי עוצמה שבונים אמון וכבוד כלפיכם כמנהיגים" (שם עמ' 137).

במאמר שכתבתי כאן לפני כמה שנים הצגתי ארבע שיטות למתן משוב חיובי (ישירות בעל פה, לוח הוקרה, חייכן בכיין ודרך קבוצות ווטסאפ). ארבעת השיטות שהצגתי נעות בין משוב חיובי אימפולסיבי, כלומר מידי, מיד כשפגשנו את העובד לבין משוב כתוב שהושקעה בו מחשבה. לכל דרך יש את היתרונות שלה ורצוי לשלב ביניהן. למשל, לתת מחמאה לעובד כשאתם פוגשים אותו ואחרי כן להעלות אותה על הכתב באחת הדרכים.

משוב מתקן

ההיפך ממשוב חיובי אינו משוב שלילי אלא משוב מתקן.
קשה לנו להעריך ולהוקיר כפיפים שלנו ולא פחות קשה לנו להעיר להם כשנדרש שיפור של הביצועים.
יתר על כן, כאשר אנחנו נותנים משוב חיובי, העובד שמח לקבל את המשוב שלנו ומתמלא גאווה. כאשר אנחנו נותנים משוב מתקן, או מעירים לעובד שלנו הוא עלול להיפגע, להיסגר ולא להקשיב לנו.
החשש מתגובת העובד היא אחת הסיבות שאנו נמנעים מלתת משוב מתקן.
מנהל שנמנע מלתת משוב מתקן עלול לצבור כעסים על העובד שלו ואז להתפרץ בצורה לא מחושבת. העובד יפגע ויהיה עוד פחות פתוח לקבל את הביקורת.
"בין שאתם משבחים את עובדיכם ובין שאתם נוזפים בהם, הדרך האפקטיבית ביותר להבהיר את דעתכם על אירוע, היא לעשות זאת כשהוא עדיין טרי בזיכרונכם" (שם עמ' 138).

בעוד המשוב החיובי יכול להיות אימפולסיבי המשוב המתקן צריך להיות מתוכנן היטב.
המחברים של הספר מציעים לנו תכנית בת ארבעה שלבים:

"שלב 1: הבינו את המצב באופן אובייקטיבי

התחילו בניתוח של מה שאתם באמת יודעים על המצב.

• מה ראיתם בעיניכם? אילו דעות קדומות עלולות לסלף את הזיכרון שלכם?
• מה אנשים אחרים סיפור לכם? מה עלולות להיות הדעות הקדומות שלהם?
• אילו רמזים אחרים אתם מפרשים – נימת דיבור, שפת גוף, סדרת אירועים? מה המשקל שעליכם לתת לפרשנויות אלה?
• מה אינכם יודעים? מה לא ראיתם במו עיניכם? את נקודת המבט של מי לא שמעתם?
• מהם הסברים אפשריים אחרים למעשיו ולהתנהגותו של העובד?

שלב 2: תכננו את השיחה

כתבו לעצמכם את הנקודות העיקריות לפני שתלכו לפגישה [...] הערות אלו יעזרו לכם גם לחזור למסלול השיחה במקרה שדעתכם תוסח במהלכה [...] ספרו לעובד שלכם מראש על מה אתם רוצים לשוחח אתו כדי שלא ירגיש מותקף

שלב 3: הובילו את הפגישה

פתחו ואמרו בפשטות מהו הנושא שאתם רוצים לדון בו.
דברו על התנהגותו של העובד, לא על המניעים שלו.
התמקדו בהתנהגות ובכישורים. המנעו מאמירות כוללניות.
נסו לקבל מהעובד את נקודת ההשקפה שלו.
אל תחריפו את המצב.
אם העובד שלכם קורא עליכם תיגר וסותר את העובדות שהבאתם או מתנגד לפרשנות שלכם, נשמו עמוק לפני שאתם מגיבים [...] נסו למצוא נקודות מסוימות של הסכמה ואחר כך נקודות של אי הסכמה והמשיכו לשאול שאלות לגביהן.

שלב 4: הסתכלו קדימה

קדמו את השיחה להסכמה על הצעדים הבאים [...]
אם לא תצליחו להגיע להסכמה או אם השיחה מתחממת מדי, מותר לכם לעצור אותה [ולהמשיך יותר מאוחר]" (שם עמ' 139 עד 142).

קואוצ'ינג

כאמור למעלה, משוב חיובי יכול להיות אימפולסיבי, צריך לבוא מהלב ומהראש ולהינתן בנדיבות. משוב כזה מעניק גאוה לעובדים ורותם אותם לעבודה.
משוב מתקן עלול להיתקל בהתנגדות ולכן חייב להיעשות בצורה מושכלת ומתוכננת היטב.
קואוצ'ינג דורש הכשרה ותרגול והשפעתו בטווח הארוך רבה מאד. בארץ כמעט ולא פגשתי תרבות של מנטורינג או קואוצ'ינג כחלק מיחסי העבודה. עצם המושג להיות מאמן של הכפיפים שלי אינו מובן או שאינו שגור בפי מנהלים בארץ.
משוב חיובי או מתקן ניתן כדיאלוג רגיל בין הנותן והמקבל.
קואוצ'ינג, או אימון בעברית, נעשה בדיאלוג בו המאמן שואל שאלות שמובילות את המתאמן.
את הטכניקה הזו, של דיאלוג המבוסס על שאלות צריך ללמוד ולתרגל.

המחברים של הספר כותבים כך:
"קואוצ'ינג הוא דו שיח פרואקטיבי ביניכם ובין חברי הצוות שלכם במטרה לטפח תפקוד טוב והתפתחות לאורך זמן. מטבעו קואוצ'ינג הוא בעל אופי פחות עסקי מאשר משוב, שמתמקד בדרך כלל במצבים ובתוצאות מסוימים [...] קואוצ'ינג [הוא] שיטה שבה שואלים שאלות שעוזרות לאנשים לגלות מהן התשובות המתאימות להם. הצגת שאלות במקום הצעת תשובות דוחקת בעובדים לפתח כישורים של חשיבה ביקורתית ומעניקה להם ביטחון לפעול בכוחות עצמם. היא גם מטילה עליהם לפתור בעיות ולקחת את האחריות על התוצאות. בסופו של דבר מטרתכם היא לעזור לעובדים להסתגל טוב יותר ולקבל החלטות עצמאיות [...] קואוצ'ינג דורש זמן, מאמץ ופתיחות רגשית של שני הצדדים, זו שותפות אמיתית [...] אבל כשאתם והעובד שלכם ניגשים למערכת הזאת בהתלהבות ומתוך כבוד הדדי, זו אחת האסטרטגיות החזקות ביות שיש לכם לפיתוח כישרון" (שם עמ' 142,3).

דגשים בתהליך הקואוצ'ינג

כשאתם נכנסים למונית הנהג שואל אתכם קודם כל לאן אתם רוצים להגיע.
כך גם בתהליך האימון (הקואוצ'ינג). המתאמן, העובד שלכם, צריך להגדיר מהי המטרה.
במהלך האימון המאמן הוא המנהל של התהליך והמתאמן הוא המנהל של התוכן.
המאמן נעזר בכלים שונים, בעיקר הקשבה פעילה ושאילת שאלות פתוחות כדי לפתח את המתאמן ולהוביל אותו אל המטרה שלו.

מחברי הספר כותבים: "השתדלו לרסן את תגובותיכם: העובד שלכם ירגיש בטוח יותר לשתף אתכם בפגיעויות שלכם אם תשמרו על התנהגות ניטרלית ואוהדת, ותניחו לו לדבר בלי הפרעה" (שם עמ' 145).

בסיומה של כל פגישה המנהל המאמן ישאל את המתאמן מה הוא לוקח מהפגישה. בדרך זו הוא מחזק בזיכרון של המתאמן את התובנות העיקריות אליהן הגיע במהלך פגישת האימון.
המנהל המאמן יעזור למתאמן לנהל מעקב על הביצוע. עזרה זו תבוא לידי ביטוי בפגישות מעקב עליהם יסכמו יחד.
בתהליך אימון רגיל יש כמה כללים ששניים מהם נמצאים בסתירה למה שנכתב למעלה:

1. לא לאמן אנשים שאנו מכירים מקודם. כך יהיה לנו רק מידע שהמתאמן רצה שנדע ונגיע ללא דעות קדומות
2. לא לנהל יחסים מקבילים. למשל, יחסי עובד ומנהל. זאת כדי שנשמור על ניטרליות ואובייקטיביות והמתאמן-העובד לא יחשוש שמידע שיעלה במהלך האימון יפגע בו בעתיד.

אין ספק שתהליך של קואוצ'ינג (אימון) בו המנהל פועל כמאמן הוא בעל חשיבות רבה. הקשיים שרשמתי למעלה מחייבים את המאמן לתשומת לב מיוחדת. המנהל המאמן חייב להיות מודע לנקודות התורפה ותהליך האימון יצטמצם בדרך כלל לעולם הקריירה של המתאמן ולא למטרות שהן מחוץ לעולם העבודה.

אז קואוצ'ינג או משוב?

כפי שראינו זה לא או, או. המשוב והקואוצ'ינג אינם באים אחד על חשבון השני ואין סתירה ביניהם.
הטבלה להלן מציגה השוואה של המאפיינים העיקריים של כל אחת מהשיטות: 

סיכום והמלצה

משוב וקואוצ'ינג הם כלים חזקים וחשובים מאד לניהול עובדים ולהשגת מטרות החברה.
המשוב החיובי מחזק את העובדים, מחבר אותם למטרות החברה ומגביר את המוטיבציה שלהם.
כדי לתת משוב חיובי נדרשת פתיחות ופירגון מצד המנהל. משוב חיובי לא יזיק אף פעם ורצוי לתת אותו בנדיבות רבה.

משוב מתקן חשוב כדי לסייע לעובדים לשפר את תפקודם והתנהגותם, חשוב לתת אותו סמוך לאירוע. לא לצבור כעסים בבטן ואז להתפרץ על העובד.
משוב מתקן דורש הכנה ותכנון לפני הפגישה עם העובד בארבע עיניים.

הקואוצ'ינג, או האימון, הוא כלי שמשמש לפתח את הכישורים והעצמאות של העובדים. הוא דורש הכשרה ותרגול.
אני ממליץ לכם לעבוד עם כל השיטות וללמוד לאמן עובדים בחיי היום-יום של עולם העבודה שלכם.

שאלת סקר חשובה

המאמר הפעם עסק במשוב ובקאואצ'ינג. מנטורינג דומה לקואוצ'ינג והסקר שפורסם לראשונה לפני כחמש שנים, בוחן את השימוש במנטורינג בחברות שונות. עד כה רק שיעור של אחוזים בודדים מתוך כלל המצביעים ציינו כי הם מכירים את נושא המנטורינג.
עמדתכם חשובה, אנא הצביעו בסקר ונצא כולנו נשכרים.

שאלת הסקר: האם מנטורינג היא דרך מקובלת בחברה שלכם?
אני מזמין אתכם לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

רשימת מאמרים בהם נעזרתי בספר "מדריך הרווארד למנהלים"

1. כיצד האינטליגנציה הרגשית משפיעה על התפקוד שלכם כמנהלים וכיצד לשלוט בה? מאמר משנת 2020
2. מה חושבים עליכם העובדים שלכם ואיך תשפיעו על כך? מאמר משנת 2021
3. איך ליצור תקשורת אפקטיבית? מאמר משנת 2021
4. מדוע יש מנהלים ריכוזיים ואיך ליצור שינוי? מאמר משנת 2021

רשימת מאמרים בנושאים של משוב ומנטורינג

1. המנהל הבור – עוצמתה של הבורות בהקניית ידע (או המנהל המנטור) מאמר משנת 2016
2. כיצד לרתום את העובדים שלנו ולהפוך אותם למעולים? מאמר משנת 2016
3. להיות מנטור – האם יש לנו זמן לבזבז על תקשורת בינאישית מאמר משנת 2017
4. האם קיים מנהל שהוא גם מנהיג וגם מנטור? והאם אלו הן תכונות נרכשות? מאמר משנת 2017
5. מדוע כולם רוצים לקבל מילה טובה אך לא ממהרים לתת לאחרים? מאמר משנת 2019
6. מדוע משוב (Feedback) הוא כלי לא טוב וכיצד לקיים שיחת שיפור? מאמר משנת 2020