האם זה נכון לעבוד עם מנות יצור קטנות?

באחד מצוותי השיפור שעסק בהקטנת הפחת של החומר, אספנו בדרך של סיעור מוחות את הדרכים האפשריות להקטנת הפחת.

אחת הדרכים שהעובדים הציעו, הייתה לייצר במנות יצור ארוכות, בליווי טענה כלפי המכירות שכל הזמן רוצים להחליף מוצרים ביצור. התוצאה היא הרבה סט אפים, פחתים גבוהים ובזבוז זמן יקר.

גמישות או יעילות?

אכן, אנשי המכירות ישאפו שהיצור ייצר רק את מה שנדרש כדי לספק ללקוחות את ההזמנות במועד ובפרט לרצות לקוחות גדולים שמזמינים מהיום למחר.

אנשי המכירות מבקשים גמישות מרבית כדי לחזק את כושר התחרות שלהם בשוק ויכולתם להביא הזמנות.

אנשי התפעול, לעומתם, ישאפו לסדרות ארוכות, עם כמה שפחות החלפות מוצר וכך להקטין את הפחת ולחסוך זמן.

אנשי התפעול מבקשים להגדיל את היעילות.

החברה מתקיימת בזכות המכירות, המכירות הן החמצן של החברה.

אבל כאשר החברה מוכרת בהפסד, סיכויי ההישרדות שלה קלושים.

אם, כן, גמישות או יעילות? מה יותר חשוב?

נרכז את היתרונות והחסרונות של יצור במנות גדולות או קטנות בטבלה להלן:

לכאורה יש יתרונות וחסרונות לכל דרך. האמנם?

האם באמת יש סתירה בין הגמישות והיעילות?

ראשית, ניתן לראות שהיעילות שהתפעול רואה ביצור הופכת לחוסר יעילות בהיבט של המלאי.

כעת, נניח שניתן להחליף סדרות יצור באפס זמן, ללא פחת של חומר בהחלפת המוצר ושהתקלות הן דבר נדיר ביותר. אם ההנחה הדמיונית הזו אפשרית, הרי שכל היתרונות של סדרות ארוכות (או מנות יצור גדולות) נעלמים.

לפני שנמשיך אני רוצה להציג סיפור אישי מהעבר.

בתפקידי הראשון כמנכ"ל בתעשייה, הגעתי ישר מהטכניון לשמיר תעשיית אופטיקה. גודל מנות היצור נקבע לפי כמות חלקי העדשות שניתן היה להכניס למגש, קרי: 110 חלקים.

כלומר, מנות היצור נקבעו בכפולות של 110 יחידות.

המלאים היו ענקיים. בפרט, המלאי של המוצרים עם הביקוש הנמוך יותר, הגיע ליותר משנתיים מכירות.

כאמור, זה עתה סיימתי את לימודי בטכניון עם הרבה רקע תיאורטי על Just In Time ומיהרתי לחתוך את גודל מנות היצור, אבל לא העזתי ללכת עד הסוף: ליצר רק לפי הזמנות.

שנתיים, או שלש יותר מאוחר (השנה הייתה 1992!), הזמינו אותנו לבקר במפעל של Vision Ease, אחת החברות הגדולות בארה"ב, שיצרה מוצרים דומים והתחרתה בהצלחה בתוצרת מתאילנד וסין בזכות השירות ללקוח.

החברה התחייבה לספק כל הזמנה בתוך חמישה ימים עד לבית הלקוח, או שהלקוח מקבל את הזמנתו ללא עלות. מאחר וגם הלוגיסטיקה בתוך ארה"ב דורשת זמן, העדשות יצאו מקו היצור בתוך שלושה ימים.

לשם השוואה, משך זמן היצור אצלנו (למוצרים זהים) היה יותר מחודש.

אמצעי היצור היו מאד דומים, אבל שיטת היצור הייתה שונה לחלוטין.

בחברה האמריקאית, יצרו רק לפי הזמנה וגודל מנת היצור המינימלית היה עדשה אחת (כאשר כך הוזמן)!

החלפת מוצר באפס זמן ובזבוז חומר ואפס תקלות: האם זו באמת הנחה דמיונית?

הדוגמה למעלה מראה לנו שההנחה כלל אינה דמיונית. אם נגדיר את המטרה ליצר במנות קטנות והתפעול יימדד ויתמקד בשיפור של החלפות המוצר ומזעור התקלות לאפס ניתן להפוך את ההנחה "הדמיונית" למציאות.

עבודה עם מנות יצור של יחידה אחת ומזעור התקלות לאפס הן חלק מהעקרונות של היצור הרזה (Lean Production).

היצור הרזה צמח לראשונה בחברת טיוטה שם נקראה השיטה TPS (Toyota Production System). השיטה פותחה ע"י טאיצ'י אונו (Taiichi Ohno) החל מסוף שנות הארבעים של המאה הקודמת, כאשר החברה של אביו התמזגה עם טויוטה. כלומר לפני כמעט שבעים שנה.

סיכום והמלצה

לא אכנס כאן לעומק שיטת היצור הרזה, אבל החלה של עקרונות השיטה , לאט, לאט, בהתאם ליכולת של כל חברה וחברה, תהפוך את ההנחה "הדמיונית" למעלה, להנחה אפשרית ומציאותית מאד.

באופן ספציפי אני ממליץ להתחיל עם החלטת ההנהלה על הכיוון, מדידה, ניהול ויזואלי ושקיפות הנתונים, מעורבות עובדים, 5S ואחזקה מונעת ואז הדרך למנת יצור של יחידה אחת אינה דמיונית כלל.