בלוג מצוינות בעסקים

שאלה שנשאלתי בוובינר שהעברנו השבוע בנושא כלים ליצירת מוטיבציה של עובדים: האם פרמיה, או "שכר עידוד", היא דרך טובה להניע עובדים לתוצאות טובות יותר וליצור מוטיבציה? לא בכדי, שיטת הפרמיה כמעט ונעלמה מהעולם. פעם היא הייתה נפוצה, אבל ברוב המקומות הבינו כי לא רק שהיא לא יוצרת מוטיבציה, היא עשויה אפילו לפגוע בה במקרים רבים. צפו בסרטון להסבר המלא שלי.

בוובינר שהעברתי השבוע בנושא יצירת מוטיבציה של עובדים, הסברתי על החשיבות של השקיפות ככלי שגורם להגברת המוטיבציה של העובדים. אחד המשתתפים שאל אותי: האם השקיפות צריכה להיות גם בשכר? התשובה שלי פשוטה: שכר הוא אחד מהמקרים יוצאי הדופן, בהם אנחנו לא רוצים שקיפות. שקיפות בשכר גורמת ליותר בעיות משהיא מועילה, ובלאו הכי השכר, או הכסף, לא צריך להיות כלי שבו אנחנו משתמשים כדי להניע עובדים…

הרבה מנהלים חושבים ש"בתעשייה המסורתית אי אפשר ליצור מוטיבציה של עובדים", וש"רק בהייטק" אפשר ליצור מוטיבציה. אבל האם בהייטק ובתעשייה המסורתית עובדים בני אדם שונים? לא. כולנו אותו הדבר. ההבדל אינו בעובדים אלא במנהלים. בהייטק המנהלים מבינים את חשיבות המוטיבציה הרבה יותר מאשר בתעשייה המסורתית. אבל גם בתעשייה, מי שישכיל לטפח מוטיבציה של העובדים שלו, לרתום אותם ולחבר אותם למטרות החברה, ירוויח ובגדול. תשובה לשאלה…

שירותים מלוכלכים, אז מה? אז בואו נחשוב מה זה עושה לנו. אנחנו לא רוצים להיות שם, אנחנו לא רוצים לעבוד במקום שאני לא יכול להיכנס לשירותים. בסרטון נדבר גם על תורת שני הגורמים של פרדריק הרצברג.

זו השנה התשיעית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה.

מה אני עושה אם המנהל חותך אותי? המנהל שלי חותך אותי ונותן הוראות לעובדים. אז בראיונות אומרים על הדבר הזה שאלה טובה. מתי המרואיין אומר שאלה טובה? כשאין לו תשובה.

מרים היא מנכ"לית של אחת החברות אתה עבדתי. קישרתי אותה עם דניאל, מנהל בכיר מומחה בתחום מסוים. מרים הציעה לו שכר מגוחך ואמרה שאינה יכולה לשלם יותר. מאחר ומרים התרשמה מאד מהידע שיש לדניאל, היא הציעה לו בונוס בעתיד. דניאל דחה את ההצעה ובשיחה ביני ובין מרים תמכתי בו.

כולנו צרכנים ולכן בכל פעם שאנחנו חושבים כיצד למשוך צרכנים או לקוחות, נסתכל במראה. מה מושך אותנו. מה גורם לנו להעדיף מוצר אחד על פני האחר. או בכלל, מה גורם לנו לבחור במוצר כלשהו, מוצר מוכר או חדש בשוק. בראשית ימי בתעשייה פנו אלי שאהיה המנכ"ל של שמיר אופטיקה. היום שמיר אופטיקה היא חברה גדולה מאד וכבר נמכרה לחברת אסילור לוקסוטיקה. אבל באותם ימים הביאו…

התפקיד הראשון שלי כמנכ"ל היה בשמיר אופטיקה. באחד הימים כשהסתובבתי ברצפת היצור ראיתי באחת המכונות שטופס הבקרה מלא קדימה לשעות הבאות. העובד ייעל לעצמו את העבודה ורשם את נתוני הבדיקה העתידיים. שלחתי את העובד לביתו, עצרתי את העבודה במפעל, כינסתי את העובדים והצגתי את שאירע.

למדו איך ליצור מוטיבציה של עובדים! הכלים המובילים בתעשייה ליצירת מוטיבציה והנעת עובדים למצוינות. בוובינר זאב חולק מניסיונו הארוך ומסביר מדוע המוטיבציה של העובדים חשובה לנו, מתי התחלנו (כמנהלים) להבי מה מניע עובדים ומה יוצר מוטיבציה, איך בכלל אפשר למדוד מוטיבציה, וכמובן מה הם הכלים שבעזרתם נוכל ליצור מוטיבציה של עובדים - ולקבל עובדים שמחים ומחוייבים יותר שמשיגים תוצאות טובות יותר עבור החברה.

שאול התקשר אלי וביקש להתייעץ איתי בנושא הזמנת סחורה. שאול ציין שהוא עסק קטן יחסית, עם מגוון גדול של מוצרים שהוא מייבא ומוכר בארץ. הוא ביקש להתייעץ על תוכנה מתאימה שלא תהיה יקרה ותתאים לעסק שלו. לדבריו, כל התוכנות שבדק היו יקרות מדי עבורו. המלצתי לו לבצע הזמנות בשיטת קנבן

האם זה נכון להחליף את ההנהלה כאשר נכנס מנכ"ל חדש? יש מנכ"לים שעם כניסתם לתפקיד מפטרים חלק מההנהלה הקיימת או את כולה ומביאים אנשים שלהם. בדרך זו הם מבטיחים לעצמם שהנהלה תהיה אתם, שלא יתקלו בהתנגדויות. כאשר המנכ"ל עוזב יתכן וחלק מהסמנכ"לים חשבו שהם מתאימים להחליף ולכן אולי יתנגדו למנכ"ל חדש. עלולה להיות גם התנגדות לשינוי כמו חש לכל שינוי. מנכ"ל חדש שמפטר סמנכ"לים עם…

הנושא של היעדרויות עובדים מעניין את כולם בכל הארגונים. היעדרויות הן בעיקר עקב ימי מחלה. הדרך לעודד אנשים להגיע לעבודה היא לתת הוקרה והערכה למי שמגיע. לשלם על מחלה לפי החוק, לא מהיום הראשון ולהיות בקשר תומך עם עובדים חולים. במגזר הפרטי שיעור ההיעדרויות הוא 1.6% ובמגזר הציבורי 6.5% מימי העבודה. מדוע? על כך ועל היבטים נוספים תוכלו ללמוד בסרט.

בכל חברה שאינה מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח), הרווח הוא המטרה העיקרית. אלא שאם לא מודדים ולא מציגים את הרווח פעם בחודש – הוא לא במודעות. ואם הוא לא במודעות, אנחנו לא ממוקדים בהשגתו.

מנכ"לים ומנהלים רבים רואים בישיבות בזבוז זמן, ולא מצליחים באמת לנהל ישיבות שיהיו יעילות ומועילות לחברה. ישיבות הן כלי ניהולי חשוב ביותר - ושימוש נכון בהן יעזור לנו תמיד לצמוח, להשתפר, וכמובן לנהל את העבודה השוטפת בחברה. אך פעמים רבות הישיבות אכן הופכות לבזבוז זמן, אך ורק מכיוון שהן לא מנוהלות בצורה הנכונה. מנהלים חייבים לדעת איך לנהל ישיבות: החל מהגדרת מטרות הישיבה, דרך ניהול…

הטבלה של צמרת ליגת העל (נכון לכתיבת שורות אלו) מציגה את מכבי תל אביב במקום הראשון עם 42 נקודות. 3 נקודות אחריה, במקום השני, נמצאת מכבי חיפה. רק לפני כמה שבועות מכבי תל אביב הובילה בפער של 10 נקודות. מכבי חיפה הצליחה לצמצם את הפער. אולי בקרוב מכבי חיפה תעלה למקום הראשון ואולי מכבי תל אביב תשמור על המקום הראשון. הכל תלוי בשחקנים ובמאמן שלהם.

כחלק מהגדרת התפקיד של כל מנהל שלוקח על עצמו אחריות, הוא מתחייב להביא תוצאות ונמדד על הגעתו ליעדים. בהגדרה זו כלולה גם הגדרת הסמכות הנדרשת. אלא שיש לא מעט מקרים בהם נותנים למנהל אחריות בלי סמכות. בלי סמכות לקבל החלטות ולבצע, במסגרת התקציב והיעדים, אף אחד לא יכול לממש את אחריותו, להגיע ליעדים ולהצליח בתפקיד.

מדוע הרבה חברות שצמחו בתוך המשפחה לא מצליחות לגדול ונתקעות בשלב מסויים? ומדוע יש כמה חברות משפחתיות שכן הצליחו והפכו לקונצרנים ענקיים? האם הבעיה נמצאת בעצם היותה של החברה חברה משפחתית? או במשהו אחר? בסרטון זה אני עונה לשאלה שנשאלתי פעמים רבות לגבי חברות משפחתיות, והמכשולים היחודיים שעומדים בפניהן. ומסביר מה הסיבה האמיתית שבגללה חברות משפחתיות רבות, וגם חברות שאינן משפחתיות, לא מצליחות להתקדם מעבר…

שאלה ששואלים אותי המון פעמים היא מה יוצר מוטיבציה של עובדים? איך מעלים את המוטיבציה? העובדים שלנו הם אנשים בדיוק כמונו. אז אם אנחנו רוצים להבין מה מניע אותם, נחשוב מה מניע אותנו. ואם אנחנו רוצים להבין מה חשוב להם, נחשוב מה חשוב לנו. צפו בסרטון להסביר המלא: כיצד ליצור מוטיבציה של עובדים?

איך אתם מסכמים את השנה שזה עתה הסתיימה? אני ממליץ לסכם ברוח בחיובית. זה חשוב. תמיד אפשר להתבונן על כל מצב בחיוב או בשלילה. מבט חיובי אחורה יעזור לנו להיות חיוביים קדימה ולהצליח יותר.

איך אתם קובעים את מחיר השירותים או המוצרים שלכם כיום? האם אתם רק מגיבים לתחרות בשוק או שאתם מונחי מטרה ומעצבים את שיטת התמחור שלכם על פיה? בכל תחום יש מגוון רחב מאד של מחירים. חלקם נקבעו על ידי התחרות ואחרים נקבעו מתוך שיקולים רחבים יותר. שיקולים שאינם מגיבים רק למחיר של המתחרים.

עבודה עם יעדים ומדדים היא הדרך הטובה והמהירה ביותר להוביל שיפור, לחבר את העובדים למטרות החברה ולהשיג את המטרות. אלא שאם היעדים אינם משויכים למנהלים ואין מעקב ותכנית פעולה לשיפור, המטרה אינה מושגת וכמעט ואין הבדל אם יש יעדים או אין.

בוובינר שערכנו השבוע בנושא ניהול בזמן חירום עלתה השאלה: האם עדיף לפטר עובדים או להוציא אותם לחל"ת? זו שאלה מצוינת שרציתי להקדיש לה סרטון נפרד. אז מה עדיף? חל"ת או פיטורים? ישנה אפשרות שלישית - ואם היא אפשרית עבורכם - היא האפשרות הטובה ביותר, שלא רק תעזור לכם בתקופה הזו, אלא גם תקדם אתכם, תשפר את המוטיבציה של העובדים ותשפר את התוצאות שלכם בטווח הארוך.

צפו בוובינר שלנו ללמוד על הדרך הנכונה לנווט את החברה בתקופת המלחמה, ובכלל בתקופות חירום. דובי שור, יועץ בכיר בצוות שלנו עם עשרות שנות ניסיון כמנכ"ל וכיועץ למנכ"לים, משתף מהניסיון האישי שלו כמנכ"ל של חברה בתקופת חירום (שהצליח להוציא אותה מהמצב) וכן כיועץ לחברות רבות במצב זה.

לא מזמן התקשר אלי פנחס, מנכ"ל של חברת א. בטון וביקש את עזרתי בנושא מסוים. השבתי לפנחס שנשמח לעבוד אתו. ציינתי שלפני הפגישה, אשלח לו קישור לשאלון מיקוד תמציתי. פנחס חתך אותי וציין שאינו עונה לשאלונים ויסביר לי בעל פה. נורה אדומה נדלקה אבל המשכתי לשלב הבא. אמרתי שאשלח לו הצעת עבודה כי הפגישה היא בתשלום. פנחס השיב שאינו משלם על פגישה ראשונה ואני ציינתי…

אני ממליץ כל הזמן *שלא לשלם* לעובדים עמלות על בסיס ביצועי החברה. תשלום עמלה לעובדים מנתק את הקשר החשוב שאנחנו צריכים ליצור בין החברה לעובדים. אבל יש מקרה אחד שהוא יוצא דופן - אנשי המכירות שלכם. כאשר מדובר באנשי מכירות, הסיפור שונה, ולהם אני ממליץ כן לשלם עמלות, אבל לעשות זאת רק עבור הכסף שנכנס בפועל בעקבות העסקאות שהם הביאו. צפו בסרטון להסבר המלא.

באחת החברות אתן אני עובד קיימנו דיון על השמדות של תוצרת גמורה. פתאום אמרה מי שאחראית על ההשמדות: פה ייצרו כשלא היו הזמנות. למה יצרו? רק כדי להפעיל את המכונה? בחברות רבות לא רוצים "שהקו יעמוד". כשהקו עובד אנחנו מרגישים שאנחנו יעילים. אבל האם זה באמת יעיל לייצר כשאין לנו הזמנות? מה הפתרון הנכון למצב בו הקו עומד כי אין הזמנות למוצרים? צפו בתשובה שלי…

הכסף הוא החמצן של החברה. המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אחרי שמכרנו, נדרש לגבות התשלומים וכמובן לוודא שהמכירות גם יוצרות רווח. עצם העובדה שהמכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף, מעניקה לסוכני המכירות הרבה כוח. לא תמיד סוכני המכירות מנוהלים נכון. כלומר לעבוד במסגרת הכללים האופטימליים לחברה.

באחת החברות בהן הייתי השבוע שאלו אותי: למה יש חברות שבן תהליכי מצוינות מצליחים, וחברות בהן תהליכי המצוינות נכשלים? עניתי להם: הכל מתחיל מהמנכ"ל/ית. העובדים רוצים שתהליך המצוינות יצליח. המנכ"ל רוצה שתהליך המצוינות יצליח (לפחות בדרך כלל...). אבל בין העובדים לבין המנכ"ל, יש הרבה מחסומים שיכולים לגרום לתהליך המצוינות להיכשל.

אני מנחש שככל שתפקידך קרוב יותר לקבלת ההחלטות בחברה, עד תפקיד של מנכ"לית או מנכ"ל – תשובתך לשאלה בכותרת תהיה חיובית. אבל האם באמת אנחנו יודעים מהם תהליכי מצוינות? מה המטרה? אילו שגרות הן חלק מתהליך המצוינות שנועד להשגת המטרה והיכן הן בסדר העדיפות של החברה? האם השגרות של המצוינות הן בעדיפות הראשונה, או שהן מבוצעות רק אם מסתדר, אם יש זמן פנוי?