ייעוץ עסקי למפעלים וחברות תעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לא מזמן התקשר אלי פנחס, מנכ"ל של חברת א. בטון וביקש את עזרתי בנושא מסוים. השבתי לפנחס שנשמח לעבוד אתו. ציינתי שלפני הפגישה, אשלח לו קישור לשאלון מיקוד תמציתי. פנחס חתך אותי וציין שאינו עונה לשאלונים ויסביר לי בעל פה. נורה אדומה נדלקה אבל המשכתי לשלב הבא. אמרתי שאשלח לו הצעת עבודה כי הפגישה היא בתשלום. פנחס השיב שאינו משלם על פגישה ראשונה ואני ציינתי כי אלו הם הכללים שלנו.

מתי בפעם האחרונה התייעצת בשאלות מקצועיות או אישיות? דיון עם אדם נוסף מאפשר לנו לבחון את הנושא מכיוונים אחרים, עוזר לנו לצאת מתקיעות מחשבתית ולבחון אפשרויות נוספות. ראוי לבחון ליווי כזה הן לאור המלחמה והן בהיבט של הייעוץ או הליווי בכלל. נתחיל בהיבט הכולל ונמשיך בתקופה הנוכחית.

לפני כמה ימים הנייד שלי הפסיק להסנתכרן עם הלפטופ. במשך כמה ימים ניסיתי להשיג את התמיכה ללא הצלחה. בסוף פניתי לעובד מיקרוסופט והוא נתן לי קישור חדש. הפעם פנייתי נענתה וחזר אלי איש תמיכה מארה"ב. עבדתי לפי הוראותיו ואחרי יומיים הכל התעדכן. ראשית הייתי אסיר תודה על פתרון המקצועי ודרך ההנחיה להגיע אליו. אבל, בו בזמן חששתי להגיע שוב לאותו מקום בו אין סנכרון בין המכשירים השונים. מחר הבעיה יכולה לקרות שוב.

באחד מצוותי השיפור שהנחיתי, אמר אחד העובדים: "אנחנו עובדי היצור, יודעים הכי טוב איך להוריד את אובדן החומר. המנהלים והמהנדסים לא נמצאים בפועל ביום יום. צריך לעבוד יד ביד". כתבתי את הדברים על הלוח והעובד נבהל. הוא ביקש שלא אצטט בשמו.

חברות רבות מתעלמות מהצורך בהגדרת מטרה. הן פשוט מתנהלות בלי כיוון מוגדר. לפעמים זה מצליח, עד שהסביבה העסקית משתנה. בחלק הראשון אציג את הגישה המקובלת יותר, הגישה העסקית. בחלק השני, אציג גישה שונה. הגישה של סיימון סינק, להגדרת מטרה.

הזכרתי כבר את המהלך של חנן פרידמן, מנכ"ל בנק לאומי, במאמר שפרסמתי לפני שלושה שבועות. אבל המחויבות האישית שפרידמן מפגין ראויה למאמר מיוחד. הוא יוצר מהפך בתרבות השירות שהצרכנים מקבלים. המנכ"ל של בנק לאומי, אחד משני הבנקים הגדולים במדינה, מתחייב לדאוג באופן אישי לפניה שלכם.

במאמר הקודם שעסק במה שחשוב לעובדים בשנת 2023, ראינו את הפרמטרים החשובים לעובדים ומיקומם בסדר העדיפות לאורך עשר השנים האחרונות. בפרט התייחסתי לעובדה שפחות נשים וגברים חושבים שהם מקבלים שכר שהולם את תפקידם, ועדין, בסדר העדיפות, השכר הוא רק במקום השביעי. במאמר הזה אתייחס לתחושת ההשפעה של העובד, תרומתו למקום העבודה, הקשר עם המנהל הישיר וחיפוש עבודה אחרת.

מזה 19 שנים שחברת CofaceBDI, בשיתוף עם מגזין דה מרקר עורכות סקר בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". וזו השנה החמישית שאני מפרסם מאמר שדן בסקר הזה. הסקר נערך בקרב כ-300 אלף מועסקים בכ-150 חברות בהן יש לפחות 100 עובדים.

קיבלתי הודעה מהביטוח הלאומי שמחכה לי מכתב באזור האישי באתר. נכנסתי. התבקשתי להזדהות עם מספר הזהות, אחרי כן להכניס קוד שקיבלתי במייל ואחרי כן להכניס עוד קוד, הפעם כזה שהגיע לנייד. בשלב הבא התבקשתי לאשר כמה נתונים אישיים. ואז השלב האחרון, המרתק מכולם, כניסה לאזור האישי לחזות במכתב שמחכה לי. אלא שכאן חיכתה לי הפתעה. הודעה שהמספר של תיבת הדואר שרשמתי לא קיים.

לפני כמה ימים נכנסתי לחנות גדולה של אחת מהרשתות של "עשה זאת בעצמך" (D.I.Y). שאלתי בקופה הראשית היכן אני יכול למצוא את מבוקשי והם הפנו אותי למחלקה מסוימת. באותה מחלקה לא היה אחראי או נציג ולקח לי כמה דקות לאתר עובד שניתן לשאול אותו היכן העובד האחראי במחלקה הייעודית. עוד כמה דקות ואיתרנו את האחראי.

מעט צפונה לצומת גולני נמצאת "מסעדת נימר". כל מי שאכל במקום יודע שאין שני להם באיכות ובשירות. באחת הפעמים שהחמאתי למר נימר על האיכות והשירות, הוא הסתכל לי בעיניים ואמר שיש לו אחריות לפרנסה של ארבעים משפחות של העובדים. נימר הוסיף ואמר שהוא חייב להבטיח שהלקוחות יחזרו שוב ושוב ושתמיד תהיה פרנסה לכל העובדים.

כתבתי כאן מספר מאמרים בנושא ישיבות פרודוקטיביות. ישיבות שמביאות תועלת חשובה. כאלו שאינן בזבוז זמן ומשאבים. במאמר הזה אני מתמודד עם האתגר של ביצוע המשימות שמנהלים מתחייבים לבצע אך לא עומדים בהתחייבותם.

בעבר כאשר ניהלתי חברה שיצרה ומכרה כסאות משרד ארגונומיים נכנסו לחנות שלנו מנכ"ל ידוע והמזכירה שלו. המנכ"ל ביקש כיסא בעלות של שניים עשר אלף שקלים לעצמו וכיסא בעלות של ארבעת אלפים שקלים למזכירה.

טולסטוי האמין כי בעלות על הקרקע ועל הון היא צורה של כפייה ורצה לחלק את אדמותיו לאיכרים. ריקרדו סמלר וברונו קוצ'ינלי אינם סוציאליסטים. הם קפיטליסטים מצליחים והגישה שלהם לעובדים מזכירה לי את גישתו של טולסטוי לאיכרים. סמלר וקוצ'ינלי הגדילו את הונם בזכות גישתם המיוחדת. בואו נכיר אותם.

כשאני מגיע ללקוח חדש אני מתחיל באבחון, או מיפוי של ההזדמנויות העיקריות והמצב הנוכחי. אני נעזר בכמה כלים ואחד העיקריים שבהם לאבחון הוא שיחות עם עובדים ומנהלים. המידע הכי מעניין מגיע מהשיחות עם העובדים. אבל אין ברירה ותמיד צריך להתחיל בשיחות עם המנהלים. המידע שאני מקבל הוא ייחודי ומלמד ואני מעביר את התובנות העיקריות במסגרת ההמלצות של סיכום האבחון.

לפני שבוע כתבתי על חמש הטעויות הנפוצות של מנכ"לים שאני פוגש. הפעם אציג חמש החלטות שיצרו הצלחה. חלק מההחלטות התקבלו ברגע של משבר ויצרו תפנית בעלילה, ואחרות היו פרי אינטואיציה בראשית הדרך שהובילה להצלחה. כל המנכ"לים שאת החלטותיהם אציג כאן, נזקקו לתעוזה ונחישות.

הטעויות שאני כותב עליהן כאן, הן לא טעויות בשיקול דעת רגעי. הן טעויות שנובעות מגישה, שלדעתי, אינה נכונה. אני מתייחס כאן לטעויות שהן גם נפוצות וגם יש להן השפעה שלילית מהותית על התוצאות העסקיות.

זו השנה השמינית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה. מדוע בכלל לפרסם מאמר ייעודי לקראת יום האישה? האם אין בכך סוג של הצהרה שבשאר הימים המאמרים אינם עוסקים בנשים? לא. כלל וכלל לא. כל המאמרים מיועדים לנשים ולגברים. במאמר הייעודי לקראת יום האישה אני בוחן היבטים מיוחדים הקשורים לנשים בעסקים.

פעם הזמינו אותי לתת הרצאה בכנס וועדים של ארגון גדול. נושא ההרצאה אמור היה להיות פרמיות (שכר עידוד). אמרתי למי שהזמין אותי שפרמיות הן דבר רע לעובדים ולמעסיקים. זה ממש מצב של  lose-lose. מצב בו כולם מפסידים. הצעתי שארצה על שיטות טובות יותר. בן שיחי הזכיר לי שמדובר בכנס של וועדי עובדים והוא לא יכול להביא הרצאה כזו. הוא שאל אם אני מבין. כמובן שלא הבנתי, פרמיות הן דבר רע גם לעובדים, אבל ההרצאה שלי לא התקימה.

כמדי שנה, גם השנה הצגתי בתערוכת היום הפתוח בערבה, שהיא ככל הנראה התערוכה החקלאית הגדולה בארץ. המציגים עשו מאמצים למשוך אליהם את הקהל. ליצור סקרנות וענין ואז לנהל שיחה על המוצרים שהציגו. המציגים הגדולים התחרו ביניהם מי ייתן יותר פינוקים למבקרים. קפה מכל סוג, סחלב, עוגיות, שוקולדים ומה לא. העיקר שהמבקרים ייכנסו אליהם וגם למתג את עצמם כספק משמעותי בתחום שלהם.

בעבר, כשעבדתי בנסטלה אסם, נסטלה היו מובילים כל שנתיים שלש "מבצע נעליים לבנות". משמעותו הייתה צמצום מערך הפקידים- פקידות. מאחורי הקלעים עמדה ההנחה שארגונים מתנפחים במשך הזמן. כאן עוד פקיד, שם עוד פקידה ובלי משים הארגון גדל במקומות לא רצויים.

אחרי פגישת היכרות ארוכה, שכללה סיור מקיף, בחברת השחף, ישבתי עם אלישע, הבעלים והמנכ"ל לסיכום הביקור. הצגתי בפני אלישע את ההזדמנויות העיקריות שמצאתי. כרגיל היו לא מעט. כשהגעתי לנושא של גביית החובות של הלקוחות, אלישע לא הראה ענין מיוחד. למרות שמדובר היה בסכומים גדולים לאורך זמן.

אבי ז"ל נהג לספר, בעיתוי המתאים, שהרבי פרץ בבכי כשסיפרו לו שהפריץ מת. אבל רבי, אמר לו מבשר ההודעה – הוא היה איש רע והתאכזר אלינו. מדוע אתה בוכה? אותו אנחנו כבר מכירים, ענה הרבי. את מי שיגיע במקומו איננו מכירים.

לפני כשבוע פורסמה בדה מרקר כתבה בשם: "טקסיות ארגונית או בזבוז זמן? הסיבות לכך שהישיבות ממשיכות למלא לכם את היומן". הכותבת מצטטת מחקרים, מומחיות וסטטיסטיקות מדוע ישיבות הן דבר לא טוב. לכל אורך הכתבה לא מצאתי התייחסות איך להפוך את הישיבות לפרודוקטיביות ולהפיק מהן תועלת. מה כן טוב בהן. במה ישיבות יכולות לתרום לנו.

כשזוגות נפרדים היחסים לא מסתיימים. ככה גם כשאתם נפרדים מעובד או מעובדים. כפי שאתם, או העובדים בחברה, ממשיכים לדבר על מי שעזב, כך גם מי שעזב ממשיך לדבר עליכם. השיחות ממשיכות עם מי שהיה בקשר אתו בתוך החברה וגם עם אנשים בחוץ.

אתם עובדים קשה, מתפעלים את העסק שלכם, אבל לא רואים מזומנים. כל הזמן, או לעיתים קרובות, חסר לכם כסף. אני מניח שהמצב מוכר לכם או זכור מהעבר. תזרים המזומנים השוטף שלנו מושפע בעיקר מארבעה גורמים אפשריים.

מכירים את המצב שאין לכם מזומנים בחשבון? אולי אתם מרוויחים, אפילו רווח נאה, אבל אין כסף. מוכר? מה קורה? היכן הכסף? בדרך כלל הכסף נעלם בארבעה כיוונים אפשריים. בשני המאמרים הבאים נבחן את ארבעת הכיוונים ובעיקר כיצד לזהות ולתקן את המצב. 

נעם אמר לי שהיצור במפעל הוא צוואר הבקבוק של החברה. ברצפת היצור הקיימת ניתן ליצר עד שני מיליון שקלים בחודש ולא יותר. השבתי שלדעתי ניתן להגדיל את כושר היצור ב-20% עד 50% ללא קושי מיוחד. נעם לא הגיב. למרות שאנחנו מכירים אחד את השני כבר כמה שנים, הוא חשב כנראה שזו סתם אמירה ריקה. אמירה שאין מאחוריה משהו מבוסס.

כל משא ומתן יכול להסתיים בהסכמה או באי הסכמה. אשר המשא ומתן הסתיים בהסכמה - האם שני הצדדים מרוצים באותה מידה או לא? האם אתם השגתם את התוצאה הטובה ביותר האפשרית? המאמר הפעם יעסוק בהבנה של האינטרסים ובוחן המציאות שעומדים בבסיסו של כל משא ומתן וכיצד הבנה זו עוזרת לנו להשיג תוצאות טובות יותר.

בזמן האחרון אנחנו דנים בצוות של מצוינות בעסקים בשאלת היישום והשימור של 5S בפרט, ומדיניות Lean ומעורבות עובדים בכלל, לנוכח היעדר נחישות של ההנהלה. פעם אחר פעם נתקלנו בחברות שרצו ליישם לין או רק את החלק של 5S ונכשלו. גם כשהצליחו ליישם, לא הצליחו לשמר לאורך זמן את השיטה.